„A Matávnak itt kvázi történelmi szerepe van” – Interjú Hámori Ferenccel

1974-ben a Posta Központi Távíró Hivatalban kezdett dolgozni a villamosmérnök végzettségű Hámori Ferenc. A kulturális és közgazdasági összefüggések iránti fogékonyságának köszönhetően karrierje során a műszaki terület egyre markánsabban egészült ki menedzseri feladatokkal. A nyolcvanas években a Hungarotonnál dolgozik, majd a rendszerváltás idején a Matávhoz igazol. 1998-ban őt bízzák meg a vállalat médiaprogramjainak irányításával. 

Villamosmérnökként végeztem ’74-ben és első szándékom szerint kutatással szerettem volna foglalkozni, mégpedig beszédkutatással, ennek a mérnöki ágával. Tehát nem a nyelvészeti beszédkutatással, hanem azzal, hogy beszédfelismerés és beszédszintetizálás. Valami ilyenből írtam a szakdolgozatomat, de ezen az ágon nem sikerült elhelyezkedni. A Magyar Postához kerültem, ott kezdtem el dolgozni ’74 végén és ezen belül is a Posta Központi Távíró Hivatalban. Tehát tulajdonképpen a távközlésben. És ez egészen nyugdíjazásomig jószerével alig változott.

Tehát elkezdtem ott dolgozni, akkor még alapvetően mérnökként, ez a fejlesztési osztály volt, én már akkor is a fejlesztési dolgokért voltam inkább lelkes. Ott dolgoztam körülbelül ’83-ig, a vége felé már kezdtem a közvetlenebb vagy a tényleges mérnöki munkától kissé eltérő irányba orientálódni és érdeklődni a gazdasági, meg a tágabb összefüggések iránt. Később arra felé is vitt el az élet. Annyiból talán érdekes megemlíteni ezt, hogy ott is részt vettem egy olyan dologban, ami egyfajta újdonság volt. Bennem mindig volt egyfajta ilyen motiváció, hogy valami újat csinálni, részt venni valami újban. Ez az volt, hogy akkor mi részt vettünk egy Telex-központnak a beszerzésében, ami önmagában semmi különös nem lett volna, ha nem ez lett volna az országnak az első úgynevezett tárolt programvezérlésű digitális Telex- és adatközpontja.

Ez mikor volt?

Hát a döntés erről valamikor ’78 körül volt, és 79-ben installálták. A japánok nyerték a tendert hosszú huzavonák után, ott is volt ilyen kis ipari, politikai háború, hogy kinek lenne célszerű, kinek is kellene megnyernie. Azért volt jelentősége a történetnek, mert a Posta már gondolkozott azon, hogy a telefonhálózatot is digitalizálja. Ez ugye egy nagyságrendileg nagyobb tétel volt és valamiért, talán azért, mert ez a telex-központ egy kisebb méretű, könnyebben menedzselhető beszerzés volt, vagy azért, mert jó volt az érdekérvényesítő képessége az akkori Távírda vezetésnek, úgy döntöttek, hogy ezen az úton kezdődjék meg a digitális telefonközpontok beszerzése. A potenciális szállítóknak tehát a telex és adatközpont szállítására vonatkozó ajánlat mellett telefonközpont gyártására vonatkozó licencet is ajánlaniuk kellett. És az ipari, politikai vita, vagy az ipari lobbik küzdelme arról szólt, hogy ki legyen a nyertes magyarországi partnere, a BHG vagy a Videoton. Ezért nagy küzdelem volt, de viszonylag fiatal mérnökként én akkor ezekbe közvetlenül még nem láttam bele, nem vettem részt benne.

Ennek a Telexnek volt valami érintkezése a korabeli magyar sajtóval?

Már milyen értelemben? Hogy a sajtó használta-e?

Igen.

A Telex akkor a cégek számára az adatkommunikáció szinte egyetlen eszköze volt. Még nem volt fax. Speciális szabályok vonatkoztak rá, de nagyjából hasonló kezelés alatt állt, a legtöbb helyen, mint később a másolók, meg a faxok. Elzárt helységben tartották általában és a politikai megbízott elvtársaknak tudni kellett róla, nem tudom a pontos szabályokat ez ügyben. Nyilvánvalóan minden komolyabb szerkesztőségben volt telex gép is.

Megjegyezném, hogy tulajdonképpen többet foglalkoztam a távirati résszel, mint a Telex-szel. Tehát a Telexnek mint hálózatnak a fejlesztésével is valamennyire foglalkoztam. Illetve azoknak a végberendezéseknek, amiket távgépíróknak hívtunk, vagyis telexgépeknek a honosításával foglalkoztam. Na mindegy, ne kalandozzunk el nagyon. Tehát azt gondolom, hogy minden szerkesztőségben kellett lennie, és az is lehetett téma újságírói vonalon, hogy akkor ez miért ilyen korlátozottan használható eszköz, ilyen szigorúan kezelt, bizalmas eszköz. Alkalmas volt arra, hogy híreket hozzanak, vigyenek vele.

Annyiból egyáltalán nem számít kitérőnek, hogy az egyik ilyen első, obligát kérdésünk mindig az az interjúalanyainkhoz, hogy hogy emlékszik az első találkozásra a számítógépek világával, az informatikával illetve egy későbbi időszakaszban pedig magával az internettel?

’74-ben végeztem a műszaki egyetemen, akkor nekünk még tanítottak csöves áramköröket, tehát elektroncsöves áramköröket meg a tranzisztoroknak a működését, meg persze tanultunk integrált áramkörökről, IC-kről. És az utolsó évben volt „Számítógépek” című tantárgy is, úgy hogy én úgy jöttem ki az egyetemről, hogy ezen címszó alatt feltételezhették rólam, mert levizsgáztam belőle végül valahogy, hogy tudom a hét vagy nyolcféle fél és egész összeadó áramkört. De hogy igazából mi a számítógép és mire jó, akkor azt nem tudtuk. Használni használtunk egyébként pl. tervezési célokra, ilyen lyukszalagos izén át transzformátort terveztünk, pontosan nem tudom már rekonstruálni. Ez úgy nézett ki, hogy az R épületnek az egyik szárnyában, ott volt talán egy Ural. Tehát egy emeleten végig. Mondták, hogy az a számítógép. Oda nem lehetett bemenni, mi egy ilyen lyukszalagon kommunikáltunk vele. Programozni tanultunk. Tehát BASIC, vagy valamilyen alapszintű nyelvet tanultunk és ezt élveztem és ezzel nagyjából úgy voltam, mint a matekkal is, hogy én nem voltam nagyon jó matekból sem, meg programozásból sem, de mind a kettőt nagyon szerettem csinálni. Hát körülbelül ennyi volt a találkozásom a számítógéppel.

A Távírda menedzsmentje és az egész emberanyaga abban az időben valószínűleg eléggé kimagasló volt a Postában, tehát ott volt egy ilyen szellemi mag, akikre lehetett alapozni, a fejlesztésekben ebben az itthoni közegben mi eléggé élen jártunk. A Távírda az a Petőfi Sándor utcai postaépületben volt, és a Magyar Posta egészének voltak ott egyéb részlegei. Meg nem mondom, hogy mik. De az épület elég jelentős részét a Távírda töltötte ki. Különös tekintettel a legfelső szintre, ami egy ilyen ipari műemlék volt.  Egy nagy csarnok volt, ami eredetileg, azt hiszem, telefonközpont céljára épült, tehát még a dugdosós világban, bár ebben nem vagyok egészen biztos. Volt ott vagy száz telexgép, és ott zajlott a táviratforgalom. Annak idején még abban éltünk, hogy a távirat az egy lényeges kommunikációs eszköz, a magánfelhasználásban is, ott tartottunk, hogy körülbelül 10 millió körül volt az éves szinten feladott táviratok száma.’74-75-ben kezdtem ott dolgozni és arra kezdtünk tervezni, mi van, ha ez felmegy 15 millióra vagy a fölött is? Voltak ráadásul ilyen nagyon súlyos és nagyjából feloldhatatlan szezonalitási problémák. Ahogy kedves idős kollégám, aki ott a doyen volt az osztályon, a Jenő bácsi, ő még a Magyar Királyi Postán kezdte, és mindenféle okosságokat mondott – Szeidler Jenőnek hívták –táviratforgalmi szakember volt, a maga kis bölcsességével mondta, hogy: „Anyák Napjára nem lehet méretezni a rendszert, mert anyja mindenkinek van.” Tehát volt valamennyi, és anyák napján a napi átlagos forgalomnak mondjuk az ötszöröse volt. Hát ez az új rendszer részint ezt lett volna hivatott többé-kevésbé orvosolni. De honnan is tértünk el a tárgytól?

Az első, számítógépek világához, majd az internethez kapcsolódó emlékeidről, élményeidről kérdeztelek.

Próbálok visszaemlékezni, de egészen bizonyos, hogy amíg én a Távírdán dolgoztam, és ez volt ’83-ig, emlékeim szerint, addig ott ilyen közeli, napi kapcsolatba számítógéppel nem kerültem, hiszen nem volt még személyi számítógép, céges szinten sem. Viszont kapcsolatba kerültem, ennek az alapjával, két ágon is. Az egyiket már említettem, hogy távgépírókat, telexgépeket honosítottam Mi ugyan még túlnyomórészt ilyen NDK-ból érkező mechanikus, elektromechanikus telexgépekkel, vagy távírógépekkel dolgoztunk, de akkor már ott folyt az elektronizálás, és nekem az volt a dolgom, amit mondtam, ez a honosítás. Tehát az eszközöknek a honosítása, ezek már mind elektronikus távírógépek voltak, amik jöttek különböző nyugat-európai országokból, Angliából, Németországból. Ennek kapcsán voltam is kint tanfolyamokon, a Standard Elektrik Lorenz-nél, ami az ITT lett később, valahol Stuttgartban, meg a Siemensnél, tehát azoknál a cégeknél, amik ilyeneket szállítottak.

És azok tulajdonképpen hasonló adottságokkal, illetve hasonló szolgáltatási készségekkel rendelkeztek, mint a számítógépek, hiszen alapvetően mikroprocesszor alapúak voltak. Mikroprocesszor volt a lelkük és azokat a funkciókat, amit az elektromechanikus gépek csináltak korábban, azt ilyen módon elektronikusan végezték. Megszűnt a zakatolás és így tovább. Én ezeknek a honosítását csináltam, tehát ott már tudtam, hogy mit jelent a különbség a régi és az új technológia között, hogy milyen verzatilitást vagy újabb lehetőségeket biztosít az, hogy valami számítógépes. Akkor még nem így mondtuk, hanem mikroprocesszoros alapra helyeződik tehát, hogy a vezérlése tulajdonképpen nagyon hasonlóképpen történik, mint egy számítógépnek.

A másik ág pedig ez a bizonyos központ volt. Terveztünk egy üzenettárolós rendszert, ami egy tároló és továbbító rendszer (store and forward) lett volna a távirat tekintetében, a telexközpont pedig telex- és adatközpont volt, aminek ugye van egy számítógépes ága, amin akár 9,6 kilobit/secundum sebességű adatvonalakat is lehetett csinálni. Tulajdonképpen az volt az első ilyen adatszolgáltatás, amit a Magyar Posta nyújtott. Tegyem hozzá, akkor még ez vonalkapcsolt volt, indulásként a digitális központok is alapvetően vonalkapcsoltak voltak, tehát létrejött… nem fizikálisan jött létre, de egy ilyen stream vagy nem tudom, hogy fogalmazzak a mai fogalmakkal. Tehát létrejött egy állandó kapcsolat, a kapcsolat idejére a két végpont között a központon keresztül, miközben a jelek már időosztásos multiplex jelfolyamban mentek. Tehát ezen a két ágon kapcsolódtam a számítástechnikához. Akkor kezdtem megtanulni, hogy mit jelent ez és hát lázasan olvastam a szakirodalmat.

Kezdő mérnökként, akkoriban, enyhén szólva nem kerestem valami jól, így abban az időben többé-kevésbé állandó jelleggel, kiegészítő keresetként fordítottam szakszövegeket főleg az Országos Műszaki Könyvtár és Dokumentációs Központ számára… meg ami volt, de főleg oda. Ezt írógéppel írtam, természetesen, három példányban, 2000 karakter egy oldalon, ami akkor a sztenderd volt. És mivel ott alapvetően arra ment ki a játék, hogy az újdonságokat mutassák be, ott is sok mindennel találkoztam.

Az internet mikor tűnt fel a horizontodon?

Jóval később. Amennyire visszaemlékszem akkor, amikor visszakerültem a távközlésbe, akkor már ugye nem a Postához, hanem a Matávhoz. Majd mindjárt elmondom, hogy hova mentem és ennek mi a jelentősége. A rendszerváltás után, 91-ben kezdtem ott dolgozni, és a kilencvenes évek első felében, nem olyan nagyon sokkal az előtt, hogy a Tartalomprojekt kezdődött. Tehát szerintem ez olyan 94-95 körül lehetett. Valószínűleg olvastam erről és körülbelül sejtettem is, hogy ez valami jó dolog. De különösebb jelentősége nem volt az életemben. Nem voltam lelkes híve, de mint eredetileg mérnökember, aki már akkor nem egészen ezzel foglalkoztam, a dolog érdekelt. És tudtam róla, hogy van, de igazából olyan 95 körül került közelebbről a látókörömbe.

És az első magyar online újságról, az Internettóról, ami 95 végén indult…?

Arról szerintem már csak akkor értesültem, amikor György Péter és társai közelébe kerültem. Tehát a Gyuriék és a többiek… Hosszadalmas, de akkor már végigmennék az előzőn. Tehát ez volt az első munkahely, ahol én a vége felé már kevésébe a mérnöki aspektusokra koncentráltam, hanem a rendszerfejlesztésre. Volt ez a tárolt program vezérlésű központ, meg csináltam egy nagy tanulmányt, az egy műszaki-gazdasági tanulmány volt arról, hogy mit jelentene a táviratforgalomban az említett tároló és továbbító rendszernek a bevezetése.

Ezzel együtt 83-ban eldöntöttem magamban, hogy eljövök ettől a cégtől. Két okom volt rá, az első ok az az volt, hogy keveselltem a fizetést. Akkor már azért dolgoztam lassan kilencedik éve és hát keveselltem – és itt mindjárt lesz egy érdekes személyi adalék. A másik ok pedig az volt, hogy kicsit besokkoltam a cégnek a lassúságától, tehát hogy újra meg újra visszajöttek problémák, amikkel már 3-4-5 éve foglalkoztam, amikhez valamit hozzátettem, és azt gondoltam, hogy a dolog megoldódik, de nem. Tehát nem történtek meg dolgok, amikről szerettem volna, vagy azt gondoltam volna, hogy megtörténtek. És akkor hirdettek egy állást.

Itt elmondom a személyi aspektust, ami szintén része a történetnek. Itt egy dupla dilemma volt. Egyrészt volt egy olyan dilemmám, hogy keveselltem a fizetésemet, de azt kezdtem látni, hogy nincs esélyem több pénzre, csak akkor, ha valamiféle vezető pozíciót vállalok. De én sohasem aspiráltam erre… soha nem volt semmilyen motivációm, a környezetemben sem volt olyan példa vagy ember, akivel erről beszéltem volna. A szocializációmban valahogy ez úgy nem volt benne és nem nagyon füllött a fogam hozzá. Entelektuell embernek tartottam magam, viszonylag széles kulturális érdeklőssel és tevékenységi körrel a mérnökségen túlmenően. Sok minden érdekelt, de menedzser – akkor ezt még nem így mondtuk –, tehát vezető olyan nagyon nem akartam lenni. De akkora már azt megértettem, ha abba az irányba nem teszek lépéseket, akkor valószínűleg elégedetlen maradok a fizetésemmel. Nem találtam a megfelelő kiutat és ezért elkezdtem állást keresni. Már a cégen belül is felmerült bennem, hogy esetleg elmennék valami vezető irányba és volt is egy szomorú apropója, hogy a közvetlen főnököm, az osztályvezető, aki egy fiatalember volt, egy súlyos betegség következtében meghalt. De akkor a szervezetet kicsit átszervezték, és egy nagyon – hogy is mondjam – fajsúlyos konkurensem volt, akit úgy hívtak, hogy Horváth Pál, aki akkor az adatátviteli csoportot vezette, és ő lett az osztályvezető. Vele pár évvel később kollégák lettünk újra, ugyanis ő lett a Matáv első vezérigazgatója. a rendszerváltás után, amikor szétvált a Posta és a Matáv.

Tehát ott akkor nem tudtam feljebb lépni, ezért kifelé orientálódtam, és elszegődtem a Hungarotonhoz műszaki osztályvezetőnek. A műszaki igazgatónak a helyetteseként működtem, akit Takács Ferencnek hívtak, aki egy komoly szaktekintély volt. Úgy emlékszem, főállásban ugyan a Hungarotonnál volt, de gyakorlatilag akkor is már talán docens volt az egyetemen. Később talán még tanszékvezető is, szóval ő egy komoly elméleti szakember is volt, az ő csapatában dolgoztam, és ott csináltunk műszaki dolgokat, de sok minden mást is. Ott volt beruházás, meg import, kezdtem orientálódni másfajta dolgok iránt is. Itt találkoztam először számítógéppel. Ami egy nagyon érdekes és tanulságos történet.

Hányban járunk?

‘83-ban kezdtem ott dolgozni és amikorra ez a történet pontosan vonatkozik, az valószínűleg olyan ’85 körül lehetett. Takács Ferivel, amellett, hogy mi voltunk hivatalosan is a felelősek a cégnél a beruházásokért és a fejlesztésekért, a minőségellenőrzésért, és az összes gép- és anyagimportért, nem hivatalosan, kvázi mi lettünk a cégnek a fő informatikusai, mert ugye mi tudtuk, hogy mi ez a számítógép. És akkor az volt az a pont, amikor a cég valamiért úgy döntött, hogy neki kell egy számítógép. Tehát számítástechnikába akart beruházni, ez volt a cég első nagy beruházása, amit igazából nélkülünk döntöttek el, csak véleményeztük. Ez kérlek két Commodore konfiguráció volt, Commodore 64, amit valamilyen magáncégtől vett a vezetés. Mind a kettőhöz volt floppy meg egy tévé, monitornak, tehát nagyjából ennyi volt és mit tudom én, szerintem kifizetett a cég érte másfél-két millió forintot, ami elképesztő volt, de az már számítástechnika volt. Ebben az összegben valószínűleg alkalmazások is voltak, és ebből a szempontból a cég akkori menedzsmentjének a döntése valamelyest racionális volt, abban a tekintetben, hogy alkalmazást is vettek vele.

Meg akartak oldani valamilyen értékesítési és vagy kiadói problémát. A cégnél teljes vertikum volt a kiadástól a gyártásig és a terjesztésig, tehát gyakorlatilag minden benne volt, és ezeknek valamilyen részhalmazára kerestek megoldást ezen keresztül. Nekem ott volt először számítógép a kezem alatt. Azt tudom, hogy Word-öt, Excel-t, tehát Office-környezetet használni azt ott kezdtem el először, és a beruházási táblákat már abban csináltuk. A Takács Feri nagyon logikus gondolatmenettel nézte az életet, csinált Excelből, a havi értékesítési számokból egy előrejelzést a sales-eseknek illetve a vezetésnek, amitől teljesen odavoltak. Az az egyszerű felismerés volt benne, hogy ha betesszük az éves értékesítési adatokat, mondjuk a havi adatokat egy táblázatba, akkor a hetedik hónapban már plusz-mínusz 5 százalék pontossággal tudjuk, hogy mi lesz az év vége, mert ugye ahogy közeledünk hozzá, nem bír akkorát változni. Ez baromi nagy dolog volt akkor. Tehát én ott már használtam személyi számítógépet, de belső levelezési rendszer nem volt és internet sem volt értelemszerűen.

És hogy kerültél vissza a már Postáról levált Matávhoz?

Hát igen, ez már a rendszerváltáshoz kötődik. Én ott jól éreztem magam, mert a másik énemhez közel állt, és bennem mindig volt egy nem mérnöki lélek is. A zenét tanultam és szerettem, és a zene közelsége, az nekem nagyon jó volt. De a rendszerváltás utáni első magyar kormánynak, azt hiszem de facto az első intézkedése az volt, hogy Bors Jenőt kirúgta a cég éléről – na jó, lehet, hogy nem az első, hanem a második. A Bors Jenőnek ugye szerintem nem az volt a fő baja, hogy egyébként egy hithű kommunista volt, mert tényleg az volt, hanem hogy szerintem a nagyapját vagy dédnagyapját, Landler Jenőt nem tudták megbocsátani, aki a Kommünben volt. Hát igazából azt nem tudták neki megbocsátani, de voltak aktuálpolitikai okai is a dolognak. Ő egyébként szerintem mint cégvezető nagyon jó volt. Summa summarum a helyére egy zenész úriember került, zeneszerző és orgonista, Ella István. Az ő ars poetica-ja, tehát amit meghirdetett, hogy mint első számú vezető mit akar a Hungaroton céggel csinálni, az az volt, hogy minden évben minden magyar zeneszerzőnek meg kell jelennie egy lemezének. Körülbelül ennyi volt. Magyarul lövése nem volt arról, hogyan kell egy céget vezetni, szemben azzal, amit Bors teljesen világosan látott, hogy hogyan kellene a céget pozicionálni a várható változásokra tekintettel. Akkor hallottam először, az Antall-kormánytól, azt a fordulatot, hogy a kormánynak kvázi jár száz nap türelem. Én is nagyon türelmesnek gondoltam magam, így az új igazgató is megkapta tőlem a 100 nap türelmet, de azért elkezdtem szétnézni, mivel sejtettem, hogy ebből nem lesz semmi jó. Azt meg tudtam, hogy a távközlésben, na ott viszont lesz valami, mert az ugye nagyon alulfejlett volt. A HUNGAROTON-időkben is követtem távolról a szakirodalmat, meg a helyzetet, és tudtam, hogy itt most, ha piacgazdaság lesz, illetve hogy ha elindulunk az új irányba, az nem lehet, hogy itt egymillió telefonra várakozó maradjon, meg hogy ezt a szektort, azt fejleszteni kell, és ez közel állt hozzám.

Olyan fordítókat és tolmácsokat kerestek (a Matávnál), akik a külföldi befektetőkkel folytatott tárgyalások során a koordinációs vagy egyéb kapcsolódó feladatokat is elvégzik. Elmentem egy interjúra, és mondták, hogy jó, pár nap múlva értesítenek. És elfelé menet látom egy névtáblán kiírva, hogy Krupanics Sándor vezérigazgató-helyettes, és akkor mondom, én ezt az embert ismerem, együtt voltunk a Távírdán, sőt együtt voltunk egy ilyen kiküldetésben is, talán éppen Münchenben valami távíró ügyben. Bekopogok hozzá, megkérdezem, hogy mi a helyzet? Mázlim volt, mert éppen ott volt, és nagyon megörült nekem. Nem voltunk különösebben haverok, de a közös szakmai dolgokra emlékeztünk. Elmesélem, miféle ügyben járok ott, mire azt mondja, ne hülyéskedj már, ez nem neked való. Hát mondom, lehet, hogy nem nekem való, nekem amúgy tetszett, más meg nem volt. Na jó, azt mondja, szétnéz, mert lehet, hogy tudnak valami jobbat is ajánlani. Aztán pár nap múlva értesített, menjek be. És akkor ajánlottak valami mást, ami megnevezésében nem volt különösebben más, vagy nagyobb ívű. Személyi titkár lettem az akkori kereskedelmi igazgató (vagy valami hasonló, mindenképp ennek a funkciónak felelt meg), szóval a kereskedelmi igazgató mellett, akit Sziráki Péternek hívtak. Nem teljesen láttam azt akkor át, hogy azért akarták, hogy oda kerüljek, mert tudtam nyelveket és a Sziráki meg nem, és az probléma volt. Sziráki egyébként Pécsről jött fel, szintén már az új szellem jegyében, ő Pécsen volt korábban osztályvezető. Távbeszélő központok üzemeltetésével foglalkozott. Ő volt az igazgató, és akkor voltak már elképzelések, mi mindent akarnak csinálni, ami nem egészen csak a kereskedelemről szólt.

És az tartozik még a sztorihoz, hogy úgy mentem oda, hogy hát baromira örülök, megyek, rendben van, de ha lehet, akkor nem szeretném kihagyni azt a több hetes ösztöndíjat, amit elnyertem már előzőleg. Mert nekem Japán a szívem csücske volt, voltam Tokióban három hónapot a Távírdáról rendszermérnöki tanfolyamon, tehát már tudtam, hogy ez mit jelent. És egyébként is azt gondoltam, hogy sok dologban nagyon sok mindent lehet tőlük tanulni. Szóval volt ilyen ösztöndíj, amit elnyertem, és azt kértem, hogy engedjenek el. Rábólintottak, elengedtek.  Elkezdtem dolgozni december elején és azt hiszem a hét vagy nyolc hetes tokiói ösztöndíjas program elkezdődött január végén, február elején, tehát alighogy elkezdtem dolgozni. Amikor visszajöttem, Sziráki avval fogadott, hogy van egy rossz híre meg egy jó. Mondtam, kezdjük a rosszal. Megszűnt az állásom, mondta, hát mondom ez baromi jó. De mondta, hogy van egy jó híre, mert van egy új állásom, hogy ha elfogadom. Hát létrejött egy befektetési koordinációs ágazat, és azon belül egy „távbeszélő befektetési koordinációs osztály”. Lehetetlen neve volt, de nekem sikerült megjegyeznem. És annak az osztálynak a vezető pozícióját kínálták föl nekem. A lényege az volt, hogy a közel egymillió várakozóval kellett valamit csinálni, és akármennyire igyekezett a menedzsment, sokkal több pénzt kezdtek el a fejlesztésekre fordítani, és sokkal több telefont bekapcsolni, látszott, hogy az igényeket a cég kizárólag saját forrásokból nem fogja tudni kielégíteni. Létrehoztak egy úgynevezett ág programot, magyarul, hogy külföldi befektetők bevonásával hozzátenni még pénzt és többet fejleszteni.

A várakozók mellett úgy kábé hány háztartásban volt szolgáltatás?

Hát úgy nagyjából fifty-fifty. A száz főre jutó telefonsűrűség nem egészen tíz volt akkor, és hát lehet, hogy egy kicsit túlzok a kerek szám miatt, de 800 ezer várakozó biztosan volt. Ugye ez volt az az időszak, ha már így belekérdeztél, amikor két-három tanulságos dolog is volt. Egyrészt  valaki fölvetette, hogy hozzanak törvényt, hogy örökölhető legyen a telefonra várás joga, ami nem volt teljesen hülyeség, mert volt, aki 20-30 évet várt rá, és hogy ha meghalt a várakozó, a családja nem örökölte, kvázi kezdhették előröl. Ezek ugyan extrém esetek voltak, de volt ilyen. Kettő: ebből a logikából kiindulva, volt, aki pártot akart alapítani, a várakozókra alapítva, hiszen ez egy komoly bázis volt. Nem volt hülye ötlet, de hát azért nem lett egyikből se semmi.

A cég korábban, ‘90 előtt évi 10 ezres nagyságrendben kapcsolt be telefonokat. ’90 után, amikor elkezdődött az új korszak, akkor már nagyságrendileg 100 ezret kapcsolt be. Na, most ’93-ban, amikor a privatizáció első lépése megtörtént, vagy ’94-ben, nem emlékszem pontosan, akkor nem az történt, hogy a 800  ezer lement 500  ezerre vagy 400-ra, hanem megnőtt közel a duplájára. Mert akkor már mindenki megértette, hogy most már érdemes beadni az igényt, mert belátható időn belül esetleg lesz valami.

Ha szeretnéd, a privatizációról is beszélhetünk, de talán ugorjuk át.

Ugorjuk át. Egy megjegyzést szeretnék tenni. Engedd meg, nem idetartozik, de minden fórumot felhasználok arra, hogy ezt terjesszem. Most már nincsen nagy jelentősége, de a politikusok és a szakemberek nagy része is szokta mondani, hogy a telefont, azt szűken vett politikai okokból nem engedték fejleszteni, hogy azért volt ilyen alacsony az ellátottság, mert féltek attól, hogy az emberek egymással összebeszélnek. Szerintem ez egy nettó hülyeség. Illetve ez talán túl erős, lehetett bizonyos elvtársaknak ilyen típusú félelme, de nem ez volt az igazi ok. Szerintem egész egyszerűen azért volt alulfejlett, azért nem adtak rá elég fejlesztési pénzt, mert ez ugye nem termelő szektornak minősült. Volt ez a kategorizálás. Nem a kultúra volt, nem is a resztli, de közvetlenül a resztli előtt a pénzek elosztásában. Tehát ugye akkor a termelő szektor és azon belül is a nehézipar meg ezek voltak elől, a telefon pedig a szolgáltatási szektorban volt, így egyszerűen nem osztottak vissza rá pénzt. Ilyen egyszerű a történet. Csak akartam, hogy valahol legyen nyoma. Még egy ember hallja. Nincs ma olyan jelentősége, mint régebben volt.

Folytassuk ott, hogy a Matávon belül mikor jelent meg az igény, hogy a távközlésen túl az internet piacán is belendüljön a cég?

Az említett befektetős program szorosan kötődik a privatizációhoz, és az én karrieremhez is. ’93-ban volt az első privatizációs lépés és akkor párhuzamosan két dolognak a privatizációja történt. A Matávnak egy részét a menedzsmentjogokkal együtt eladták annak a nemzetközi konzorciumnak, aminek a része volt a Deutsche Telekom és az Ameritech nevű baby bell, fifty-fifty. Másrészt pedig ekkor volt az, amikor az országot körzetekre (ún. primer körzet) osztották és azokat megpályáztatták, tehát tulajdonképpen a piac egy részét is privatizálták. Tehát a körzeteknek a harmada, vagy a fele inkább, befektetőkhöz került. Akkor ebben a munkakörben dolgoztam, azokon a pályázatokon, amelyeket a Matáv adott be. Tudniillik a Matáv is pályázott a primer körzetekre, mindenkinek kellett illetve lehetett pályázni, az inkumbensnek, vagyis a Matávnak is. Részben befektetőkkel tárgyaltam, részben készítettük elő a Matáv pályázatait. És valamennyire közreműködtem magának a cégnek a privatizációjában is. Amikor ennek vége volt, akkor volt egy nagy feladat, ami egyébként egy távközlés-történeti kuriózum: azoknak a primer körzeteknek az átadása, amiket más cégek nyertek meg, azoknak a cégeknek át kellett adni a primer körzetet. Képzeld el, az eszközállományt, az emberállományt és a szolgáltatást. Ez egy baromi nagy munka volt és jószerével nem volt irodalma. Tehát úgy kellett kiötölni, hogy hogy van, nagyon érdekes munka volt. Voltak jogi viták is, primerenként milliárdos tételekről beszélünk, ez az átadás az utójátékokkal ’94-végéig biztos eltartott, talán még belenyúlt 95-be is. Közben a privatizációval más szelek kezdtek fújni, tehát átalakult a belső szerkezet is, került még egy vagy két irányítási réteg fölénk. És akkor mi, az a részleg, amit a Sziráki Péter vezetett, átalakultunk úgy, ahogy voltunk, stratégiává, mi lettünk a cégnek a stratégiai igazgatósága.

Szegény Sziráki Péter ezt nem nagyon élte túl, a stratégiai pozíciókat a befektetők nem szokták parlagon hagyni. Nagyjából minden kulcsterületnek külföldi vezető állt az élére. A stratégiára, a pénzügyre, ott rögtön, meg a műszakira. Azt hiszem ez volt a három. A műszaki területre értelemszerűen a Deutsche Telekom jött, a pénzügyi területre pedig akkor Ameritech-esek. A stratégiában is amerikai, egy John Breckenfelder nevű úr jött.

Hány fős volt a stratégiai stáb, amikor már az amerikai vezető volt?

Na, tudtam, hogy ebből baj lesz, össze akartam szedni, de erre nem találtam dokumentumot. Az a baj, ez a szakasz összemosódik a korábbi csapatommal. A korábbi csapatom meg az új csapatom nevei összemosódnak. Tehát a stratégián, ott voltak velem többen olyanok, akik aztán később is szerepet játszottak. De voltak olyanok, akik elmentek onnan.

Hol történt mindez?

Mikor én ebbe az RBK-ba – regionális befektetési koordinációba – kerültem, akkor a Krisztinán kezdtünk dolgozni, tehát a volt postahivatal és a központ volt, mi voltunk az utolsó mohikánok ott. A bontógép a folyosó végén tartott, már mindenki kiköltözött, amikor minket is kiköltöztettek. A Krisztina 5-7-ben voltunk, és aztán nem tudom pontosan mikor, valószínűleg 94-során, valamikor az utolsó között, vagy talán még később költöztünk a Krisztina 55-be, és aztán én többnyire ott is voltam. Bár kisebb megszakításokkal, voltam közben máshol is.

Az ottani kollégáim közül mindenképpen megemlíteném Süveges Szabó Lászlót, nagyon közeli munkatársam volt, sokat dolgoztunk együtt mindenféle befektetési kérdésben – ő azért nem jött velünk, mert kapott egy megbízatást, ő lett a Matávőrnek a vezérigazgatója. Amikor lezajlott ez a privatizációs dolog, meg a primer körzetek átadása, akkor a stratégiában először azzal kezdtünk foglalkozni, hogy szanáljuk a meglévő üzletágakat, amikkel valami gond volt vele. Ilyen volt a vezetéképítő részleg, amelyik épített, ásott, stb. Hát az nem tartozott a sikertörténetek közé, nehéz ügy volt, de valami javaslatot arra is tettünk, és az átalakulás megtörtént. Nem szerettek minket nagyon az emberek, olyan területekbe nyúltunk bele, amik nem voltak nagyon jól működőek. Aztán az alközponti üzletág, ami szintén egy nehéz küzdés volt, és erős volt a konkurencia, a másiknál is az volt a baj.

És újra foglalkoztam a távirattal, most más szintről és egész más perspektívában, mert időközben annyira előrehaladt az élet, hogy már szó sem volt arról, hogy mi lesz, ha 15 millió táviratot adnak fel egy évben, hanem az volt a kérdés, hogy hogyan lehet kivezetni a piacról a veszteséget.. Az egyébként nem a számítógép miatt meg az internet miatt, hanem az SMS miatt.

Akkor még nem volt megoldva a probléma a várakozókkal meg a telefonnal, de már látszott, hogy meg lesz. 95-öt írunk, vagy 96-ot írunk és akkorra már sikerült valóban pacifikálni a helyzetet és a közben közel kétmillióra fölment várakozó számot. Még voltak várakozók, de akkor már ment rendesen lefelé. Az volt a kérdés, na jó, azt megoldjuk és akkor mi lesz utána? Meg hogy akkor már túlvoltunk egy liberalizációs lépésen, meg a piac elvesztésének egy részén, de lehetett látni és tudni a nyugat-európai és amerikai példából, hogy további szabályozói megszorítások lesznek, a kikényszerített verseny miatt. Tehát el kell kezdeni a tájékozódást új üzletágak iránt. Így jöttek be a képbe mindenféle dolgok. Először egyébként nem az internet, hanem a kábeltévé. Azt még Horváth Pál kezdte csinálni, akiről említettem, hogy ő volt 90 után az első vezérigazgató a Matávban. ’93 karácsony napjáig, a privatizáció napjáig, amikor kirúgták. Úgy rúgták ki, hogy sikerült kompromisszumot kötni és még két évig ott volt stratégiai igazgatóként, és amikor ő elment, akkor alakultunk át stratégiává igazából.

A privatizáció utáni első vezérigazgató Tomka Emil volt. Körülbelül két évig lehetett és utána a befektetők kerestek újat és akkor jött az Elek, a Straub Elek. Visszatérve arra, hogy Horváth Pali kezdett el foglalkozni a kábellel, és mikor mi lettünk a stratégia, a munkának ezt a részét megörököltem tőle. Ezt ugyan sose beszéltem ki vele, majd egyszer még le kell ülnünk, és végig beszélni ezt az egész történetet, hogy az alapötlet jó volt, de a koncepció nem volt tartható. Az én első ilyen content vagy új média közeli dolgom tehát az a kábeltévé volt.

Meddig jutott a cég ebben?

Ezt a szálat megpróbálom röviden végig vinni. Nagyon nehéz szülés volt. Tehát én ezt átvettem, de máshogy közelítettem meg. Az első koncepció az volt, hogy a kábelbe mihamarabb bevezetni a telefont. Ajánlkoztak is valakik, akik azt mondták, hogy valamilyen speciális – még nem internet alapú – eljárással azon is lehet telefont szolgáltatni. És akkor közel voltunk ahhoz, hogy kellene még hálózat és több telefon, őket az ragadta meg. Az volt a megközelítés, hogy a kábelt csinálni kell a tévé miatt, de a fő poénja az volt, hogy azon keresztül telefont is lehet adni. Aztán átvettük, még mi sem gondolkoztunk internetben, bár akkor már kezdett látszani, hogy itt majd lesz valami.

És jött a konkurencia, a UPC. Akkorra már nagy fáziskésésben volt a cég, mivel a menedzsment nem nagyon akarta ezt a dolgot, a Paliéknek se sikerült az előterjesztéseket keresztülvinni. Én is két évig vért pisiltem, mire eljutottunk addig, és akkor már nagyon előre a UPC és látszott, hogy komoly fenyegetést fog jelenteni, főleg Budapesten. Fölvásárolták a kábeltévé hálózatokat és lehetett tudni, hogy mindent adni fognak rajta, amit csak lehet. De a németek nagyon ellene voltak ennek a dolognak, meg mindennek, mégpedig megmondom, hogy miért és ez már érinti a későbbieket is. Kettős problémájuk volt a kábeltévével meg a tartalommal. Rajtuk már volt egy kezdődő, később nagyon erőteljessé váló szabályozói nyomás, hogy adják el a kábeltévéjüket. Nekik kezdettől fogva volt egy kábelhálózatuk, már úgy értem, azóta, hogy kiváltak a postából és Deutsche Telekom lettek. És ez a hálózat ráadásul gyakorlatilag az egész országot lefedte. Nem olyan mértékben, mint a telefonhálózatuk, de közel. Tehát gyakorlatilag két lefedő hálózatuk volt az országban. Ezért a szabályozó jogosan is volt ideges, és egyre fokozódó nyomás volt a Deutsche Telekomon, hogy márpedig ezt adják el, mert, hogy ez így nem korrekt. És ez egészen odáig ment, hogy végül rá is kényszerültek, hogy eladják, de ez csak 97-98 körül volt. Akkor Ron Sommer volt ott a vezérigazgató és egy sztori szerint, amit nekem a későbbi főnököm, a stratégiai igazgató, Horst Hermann mesélt, és elég hitelesnek tűnik, hogy amikor Sommer valamilyen sajtófogadás keretében aláírta az eladásról szóló szerződést, akkor előtte odafordult az egyik beosztott főnökéhez, aki az egészet menedzselte és állítólag azt kérdezte: „Biztos, hogy a jó hálózatot adjuk el?”

Tehát, nagy tusakodás volt, akkor már lehetett látni, hogy a kábelhálózaton nagy potenciál van, de a németek e miatt a nyomás miatt nem akarták, hogy mi belemenjünk, mert azt gondolták, hogy itt ugyanaz a probléma lesz. Ez egyébként nem volt teljesen alaptalan dolog, de mégis más volt a helyzet. Volt itt is tiltás, meg szabályozói probléma, de nem az a fokú, meg nem olyan. Mert itt más helyzet volt, nekünk nem volt még hálózatunk. A másik pedig, ami meghatározta a viselkedésüket az egész médiapiaccal szemben, az egy mélyen gyökerező politikai történet volt. 1945 után német alaptörvény kimondta, hogy márpedig állami cégeknek, így a Postának és a Telekomnak, semmi köze nem lehet semmiféle médiához. Nix, semmi. Ez a szemlélet dominált 96-98 környékén is, amikor már már nem volt 100%-os, de bőven meghatározó részvényes volt a cégben a német állam, tehát gyakorlatilag az történt, amit akart. A Deutsche Telekom felső menedzsmentjében is tulajdonképpen torzulva illetve ilyen generálszósszal leöntve szivárgott ez bele, magyarul ha valami média vagy közel van a médiához, akkor nem foglalkozunk vele. Felejtős. És minden külföldi befektető, itt is, máshol is, úgy viselkedik, hogy alapvetően az a jó, ami otthon volt és akkor itt is azt fogjuk csinálni. Ez egyfelől érthető, másfelől differenciáltan kell nézni a dolgokat, és ha különböző a helyzet, akkor meg kell próbálni adaptálódni hozzá. Visszatérve a kábeltévére! Nagyon nehéz volt átnyomni a menedzsmenten, de végül is úgy döntöttünk valamikor kilencven… ezt meg tudom nézni ha, kell, a dátumot. Itt vannak a dokumentumok. Valamikor szerintem 97-ben sikerült átnyomni a Matáv menedzsmentjén azt, hogy a Matáv belépjen a kábeltévés piacra, mégpedig úgy hogy Budapest 10., 17. és 18. kerületét, tehát Dél-Pestet fölássa és megcsinálja. Ez jellemző volt, zöldmezős beruházásban gondolkodni. Ott alig volt valami, telepítettünk újat. Valószínűleg persze drágábban, mint kellett volna. Mindegy, ez a mi akkori szemléletünkből meg tudásunkból következett. Vagy mondjuk inkább úgy, hogy a műszaki szemlélet akkor is elég erősen képes volt determinálni sok mindent. Ez egyébként szintén adalékként, zárójelben, igaz lesz majd az Origóra is, ott szintén volt ez a probléma.

Örültünk, hogy keresztülnyomtuk, egyébként az amerikaiak támogatásával, mert a németek keményen ellenálltak, de az amerikaiak valahogy meggyőzték őket, hogy mégis csak jó lesz ez, menjünk. Nem telt el egy év, muszáj volt revideálni a stratégiát, mert lehetett látni, hogy ha nem kezdünk el pánikszerűen mi is hálózatot felvásárolni – mert ezzel a zöldmezős beruházással nem jutunk el sehova, mert a UPC, meg a többi konkurencia a felvásárlásokkal olyan piacrészt szerzett –, hogy gyakorlatilag nem tudunk bemenni. És az látszott, hogy a magyar piacon, egyébként más piacon is, két kábelhálózat egymáson nem fér el. Pesten a leglukratívabb kerületekben talán gazdaságos lett volna, de az is kétséges. És akkor jóváhagyták, elkezdtünk mi is hálózatokat fölvásárolni, na ott már akkor belépett a szabályozás, elég macerás volt. Lényeg az, hogy így sikerült egy olyan kábeltévé-üzletágat összerakni, ami Matáv-méretekben nem volt nagy, de országos méretekben mondjuk, összességében második vagy harmadik. Először harmadik aztán második legnagyobbnak volt tekinthető, méretgazdaságossági szempontból megállt a lábán.

Ez volt az egyik ág és itt kezdődött először a content. Tárgyalni kellett content-tulajdonosokkal. Nekem ez fontos tapasztalat volt, beleláttam, hogy mit jelent az, hogy jogokat vásárolni, mit jelent az, hogy az ügyfelek a végén tartalmat fogyasztanak. A hagyományos telefon az ugye egy nagyon magas rendelkezésre állású szolgáltatás, tehát ilyen 99 egész valami, tehát te mindig hagyatkozhatsz arra, hogy ha ott van a vezetékes telefonod, hogyha felemeled, akkor abban mindig van tárcsahang. és akkor azon tudsz telefonálni. Na, most ez baromi sokba kerül, mert a központokban generátorokat kell tartani, tehát ha egy központban elmegy az áram, akkor először van egy akkumlátor bank, ami fél óráig elviszi, vagy egy óráig, és utána bekapcsol a generátor, mert olyan nincs, a segélyhívó szolgálatnak, meg mindennek menni kell. Ezek egyébként akkoriban baromira megdrágították a beruházásokat, mert ezeket mind létesíteni kellett. Mindenki abban élt, hogy ha valaki otthon felveszi a telefont és nem tud azonnal telefonálni, akkor mindenki ideges. A kábelnél meg az volt a szemlélet, a mi műszakiaink azt mondták, ha most egy óráig nem tud kábeltévét nézni vagy valami műsor nézni, hát akkor zágson, erre nem voltak előírások, vagy ilyen követelmények. Aztán elkezdtük csinálni, és kiderült, a helyzet a lakossági fronton tök fordítva van. Fölemeli, és nem bír telefonálni, hát nyilván, ha egy fél nap elmegy, akkor már ideges lesz, de amikor a kedvenc sorozata megy és elmegy a kábeltévé, na, akkor aztán azonnal bedugul az ügyfélszolgálat, mert akkor mindenki telefonál, hogy most akarom nézni, hiszen most megy… Úgy hogy ez is egy érdekes tapasztalás és tanulság volt, hogy ez egy más típusú piac.

Mi a stratégián ezen kívül még néztük azt, hogy akkor merre lehet menni és akkor már abszolút képben volt az internet, amit kísérleti jelleggel ’95 vagy 96-ban vezetett be a Matáv…

Mit jelent, hogy kísérleti? Intranetet jelentett, vagy pontosan mit?

Nem tudom pontosan megmondani neked. Akkor nem én voltam még felelős a dologért. Nem kifogásként mondom, de valószínűleg olyasmit jelentett, hogy üzleti előfizetőknek nem pénzért kint volt, tehát ilyen betárcsázós szolgáltatás volt. Kivittek modemet és akkor az ügyfelek használhatták és nyilván adtak rá visszajelzést. És valószínűleg kaptak a vezetők is tesztelés céljára, az szokás volt, csináltuk az ADSL-lel meg a tényleges internetszolgáltatással is később. Tehát néhány tucat, vagy néhány száz végponton kitettek technikailag valamit, valószínűleg az üzembe helyezésért sem kellet fizetni semmit, és a használatért meg biztosan nem. Cserébe valamilyen információt szolgáltatni az ügyfeleknek arról, hogy mik a tapasztalatok meg milyen hibák voltak, visszajelzéseket a szolgáltatásról. Ezt jelentette körülbelül a kísérleti szolgáltatás.

Ki volt a cégen belül illetve azon kívül a tanácsadói körből, akinek a nevét fontos megemlíteni, aki ennek az internetes piacbővítésnek meghatározó alakja volt?

Egy nevet mindenképpen elő kellene keresni, de valószínűleg többen is voltak. Abos… ő egy alapvetően tudós alkat. Mérnök, kutató, talán most is tanít még az egyetemen. Pár évvel idősebb, mint én. Ő biztos, hogy már évekkel korábban tisztában volt azzal a Matávon belül, hogy mit jelent az internet, valószínűleg többekkel együtt. Én viszonylag későn kerültem bele ebbe a történetbe. Ők csinálták korábban és szerintem nagy trauma is volt neki. Vezetett akkor egy osztályt azt hiszem, ami ezt a internetet pátyolgatta, alapvetően műszaki megközelítéssel. Lehet, hogy úgy élte meg, hogy én kicsavartam ezt a kezéből, bár nekem semmilyen ilyen ambícióm nem volt. Ezt egyébként majd a későbbiekben az Origo kapcsán elmondom, hogy ez mindjárt az elején determinálta, hogy pár évvel később mi lesz a vége, legalábbis annak, amit én csináltam benne. Szóval nekem nem voltak hatalmi ambícióim az ügyben. Imrének – Abos Imrének hívják – nagyon kevés affinitása volt a gazdasági meg az értékesítési meg az egyéb szempontokhoz. Beletanult meg hogy mondjam, ő is tudta, hogy ezek fontosak, de nem igazán tudta ezt akkor átélni és aztán mikor ez az egész átstrukturálódott, és én lettem a vezetője ennek az internetes és tartalomszolgáltatási történetnek, akkor elkerült tőle, mint téma. Az egész content projektben marginálisan volt csak benne, pedig szakmailag, műszaki értelemben ő egy nagyon nagy tudású ember volt és a mai napig is az szerintem. Őt említeném mindenképpen. Voltak még néhányan, akik közül nem biztos, hogy mindenkit fel tudnék sorolni. Egy név jut még eszembe, aki tudom, hogy foglalkozott vele. Ő is egy pécsi ember volt és úgy hívják, hogy… Nagy László talán?

Érdekes, hogy több pécsi volt, Tölösi Péter is, akinek meghatározó szerepe lesz…

Igen, valósznűleg a Péter révén kerültek fel. Ő bekerült a top menedzsmentbe, tudta hogy kik a jó emberek, és őket részint felhozta, részint mozgósította azokat is, akik nem jöttek föl, pl. a Boda Pétert meg másokat. Dolgoztak onnan a projektekbe többen. Akkor nagyjából eljutottunk ahhoz a ponthoz, ahol ezt inkább innen (értsd: a jegyzeteiből – a szerk.) nézem.

Akkor már dolgoztam a kábeltévén, már beszéltünk arról, hogy tartalomszolgáltatás és környéke, a stratégiákból az átszivárgott, hogy a külföldiek, a nagy telkók, mit csináltak máshol. ’97-ben, már javában zajlottak az RTL tulajdonosokkal, mert akkor már lehetett tudni, hogy lesz pályázat vagy talán már ki is volt írva. Volt egy megkötés, hogy legalább 25%-ban vagy mennyiben vagy talán többen is magyar tulajdonosnak kellett lenni. Nem olyan nagyon sok potens magyar cég volt, amelyiknek pénze meg tudása vagy képessége lett volna ehhez, ilyen módon a Matáv viszonylag hamar felmerült a nevek között, amikor bejöttek a különböző szereplők, akik a kereskedelmi televíziózásban Magyarországon akartak valamit csinálni. Az RTL elkezdett a Matávval tárgyalni, és akkor gyakorlatilag én kaptam megbízást az Elektől arra, hogy ezt vigyem. Nagyjából összeállt a portfóliónak az a négy eleme, ami a főcsapás iránya volt és az internet kapcsán pedig már akkor elkezdődött, minimum elkezdődött a beszélgetés a Péterrel…

György Péterrel?

Igen, György Péterről beszélek… Itt van egy fontos dokumentum, ez már ’98-as. Ez az én megbízó levelem.

„Straub Elek elnök vezérigazgató úr aláírásával ellátott megbízólevél:

Az Irányító Bizottság ilyen és ilyen számú határozata alapján ezúton megbízom Hámori Ferenc urat, hogy 1998. február 19-ével kezdődően jelenlegi feladatainak (…) megtartása mellett irányítsa a Matáv médiaprogramját. Megbízással összefüggésben Hámori úr, a Média Program igazgató cím használatára jogosult. A Média Program a Matáv azon tevékenységet öleli fel, amelyek különböző tartalmak, adatok, információk, kép, hang, szöveg, grafika stb… üzleti, értékesítési célból történő előállításával, harmadik személyektől történő átvételével és átadásával, össze- és átrendezésével, csomagolásával és/vagy a felhasználókhoz történő eljuttatásával kapcsolatosak, ilyen termékek vagy szolgáltatások fejlesztését, megvalósítását és nyújtását célozzák. Ilyen tevékenységek jelenleg különösen a kábeltelevízió szolgáltatás, a kereskedelmi televíziózásban való részvétel, az internet szolgáltatás, a telefonkönyv kiadás, hirdetési felületek értékesítése. A Média Program által jelenleg leginkább érintett, illetve annak megvalósításában résztvevő fontosabb szervezeti egységek vagy funkcionális területek a következők: üzletfejlesztés, termékfejlesztés, technológiai fejlesztés, PKI, kábeltévé projekt, tartalom projekt, internet értékesítés, tudakozó, web-szerkesztőség. A Média Program igazgató feladata, hogy a Média Program tevékenységeit összefogja, a megvalósítási érdekében végzett feladatokat összehangolja és koordinálja. Segítse elő a felelős szervezeti egységek és projektek éves és rövidebb távú terveiben kitűzött konkrét feladatainak határidőre történő elvégzését…”

A folytatása már ilyen matávos belső szöveg, az már nem annyira érdekes. Nem pont ezt kerestem, mert volt még egy ezt megelőző megbízatásom.

Elkezdtünk egy kronológiát összeállítani, abban az szerepel, hogy ’97 nyarán indult a tartalomprojekt és abban Hegedűs Sándor és a te neved mellet Ludányi Edgár neve szerepel.

Így van, Edgár oszlopos tagja volt a csapatnak. Ő az, aki átjött velem a korábbi csapatból, aután kiment a cégből és egy egészen más pályán, valamelyik hirdetési cégnél volt gazdasági vezető, majd egy idő múltán visszatért a szakmába és a szabályozási oldalon dolgozott. Az NMHH-ban volt egy darabig, most pedig a UPC-nél van. De visszatérve a tartalomprojekt előkészítéséhez. Az internetnek a mediális szerepe és az azzal kapcsolatos mindenféle ügyek, az azzal kezdődött el érdemben, hogy a György Péter bekerült a beszélgetésekbe. Hogy ő pontosan a Tölösi Péteren keresztül jött be vagy az Eleken keresztül, nem tudom, valószínűleg az előbbi. De emlékszem, egyszer, mindentől függetlenül voltam a HTE, a Hírközlési és Távközlési Egyesület rendezvényén – akkor még így hívták, azóta megváltozott a neve – az Andrássy út elején, ott abban az épületben, ahol a Posta Múzeum is van. Ezekre a szakmai délutánokra, estekre el-eljárogattam. Volt egy ilyen alkalom, amikor a Péter ott volt résztvevőként és felszólalt, és akkor elmesélt valami sztorit. Egy ilyen vonatos történet volt, aminek nem emlékszem a részleteire, de azon keresztül ecsetelte, hogy akkor most hol vagyunk és közben meg a világ hova megy.

Ez a Fehér könyvben is szerepeltetett XIX. századi példa lehetett, valószínűleg ezt idézte: ahogy Kelet felé haladunk Európában, mennyire ritkul a tömegközlekedés, vasúthálózat, stb.

Elképzelhető, így van. Akkor sok mindent megértettem és akkor azt gondoltam, hogy na ez egy olyan ember, akire oda kell figyelni. Akkor találkoztam vele először. Aztán nem sokkal később hivatalosan is kapcsolatba kerültem vele, munkatársak voltunk, a tanácsadóm volt talán két éven keresztül. Baromi sokat tanultam tőle. Azzal együtt, hogy voltak vitáink és mindig is voltak szkepszisek bennem azzal szemben, amit ő vizionál, hogy azokkal mit lehet csinálni, de nagyon jól kiegészítettük egymást. Látnoki alkat volt, nagyon jó gondolatokat és kapcsolatrendszert hozott be a cégbe, illetve embereket is ezen keresztül. Viszont kellett valaki, aki időnként visszaráncigálta a földre, és ez részben én kellett, hogy legyek, mert, hogy ezzel a megbízatással, amit itt az előbb olvastál, ezzel tulajdonképpen azt történt, hogy én lettem az a matávos felsővezető, aki operatívan feleltem ezért a területért, illetve operatívan részt is vettem a munkában. Mondjuk az utóbbi, az már tekinthető az én vezetői hibámnak is, hogy valószínűleg a szükségesnél jobban részt vettem a konkrét megvalósításban, nem nagyon jól delegáltam a feladatokat. Egyrészt személyesen izgatott, tehát szívesen vettem részt azoknak a dolgoknak a megoldásában, amihez volt készségem vagy képességem. Másrészről pedig hajlok arra, hogy maximalista legyek. Egy csomó esetben úgy láttam, hogy ha nem veszek részt konkrétan benne, akkor a vége nem lesz olyan, mint amilyet szerettem volna.

Amit odaadtál és a kezemben tartok, ez a Matáv „Tartalomszolgáltatás az interneten” című 1997. májusi dátummal ellátott, sokat emlegetett dokumentum. Szerzői: Nádori Péter, Pohly Ferenc, Simó György és Weyer Balázs. Ez már a végtermék, amit jó pár hónapos munka…

Hát volt rá legalább fél órájuk… Emlékszem, hogy a Pohly Feri leírja, hogy az első 90%-a az időnek úgy ment el, hogy nem csináltak semmit. Akkor ezt nekem nem vallották be ilyen őszintén, bár a munkájukhoz legközelebb álló felsővezetőként tudtam, hogy szarul állnak. Ők egy baráti kör voltak, és én ebbe nem tartoztam bele, de viszonylag közel álltam hozzájuk, tehát viszonylag gyakran beszéltünk.

Az első találkozásra velük, vagy közülük azzal, akivel először találkoztál, emlékszel?

Nem. Egy találkozást fel tudok idézni, de nem tudom, hogy az az első volt-e. Nagyjából az maradt meg, hogy rövidnadrágban voltak a fiúk. Legalábbis a Simó biztosan, és az én munkaköröm ugye öltöny-nyakkendős volt, amit egyébként nagyon utáltam. Akkoriban kezdtem már megszokni. Már nem minden reggel voltam ideges tőle, hogy nyakkendőt kell kötnöm, már csak néha jutott eszembe, tehát én akkor már túlmentem ezen a dilemmán, a vezetővé válás már elkezdődött a Hungarotonnál, és amikor visszakerültem ide, itt már egyértelmű volt. A Hungarotonnál nem volt öltöny-nyakkendő, de amikor idekerültem a Matávba, az ilyen öltöny-nyakkendős, más cégkultúra volt. Tehát nagy kontraszt volt. A fiúk nagyon lazán besétáltak, az ő névjegyük az volt, hogy György Péter azt mondta, hogy ezekkel a fiúkkal kell dolgoztatni, mert ők nagyon tudják, hogy mi van. És ők nagyon értelmesen el is mondták, hogy mire gondolnak. Ez nagyjából egyezett azzal, amit a Péter mondott és nem mondott ellent annak, ami az én fejemben volt erről a dologról. És ez nem sok, mert az én fejemben a mediális részéről akkor még nagyon kevés volt. Tehát ez abszolút egy ilyen tanulási folyamat volt, amiben alapvetően a Péter és részben a többiek segítettek megérteni, hogy ez mennyire fontos a média szempontjából.

Az én szerepem tulajdonképpen egy tolmács szerep volt, közvetítenem kellett a cég menedzsmentje felé, tudnom kellett átfordítani, amit ők mondtak, meg írtak arra a formára, amit a cég menedzsmentje képes volt megérteni, feldolgozni és az alapján döntést hozni. Mi egy viszonylag szigorú hierarchikus döntési környezetben voltunk, aminek elég bonyolult szabályozási rendszere volt, jogilag meg formálisan is, tehát hogy egy előterjesztésnek, hogy kell kinézni, kivel kell egyeztetni. Ahhoz tudnám hasonlítani, ahogy boldogult békeidőkben mondjuk a parlamenti törvény-előkészítés volt… Ennek történelmi okai vannak, mi tulajdonképpen a Postából jöttünk ki, amikor még a Posta maga volt kvázi a postaminisztérium is. Tehát ugye úgy kezdődött a kiválás, hogy először a Postából kivált az a minisztériumi, vagy szabályozási funkció, majd a Posta szétvált postára és távközlésre. De ezek a formai hagyományok, amik még a királyi Postából jöttek, professzionális adminisztráció, bürokrácia, ami persze túl volt hajtva, meg sok helyen nem volt hatékony, de megadott egy keretet és egy formát és azokat be kellett tartani. És ez több módosításon ment át, rengeteg ember dolgozott vele, de végül is működött….

A tartalomprojekt cégen belüli sorsa érdekelne. Kik voltak a támogatói, hátráltatói, milyen személyi konstellációk, rivális koncepciók voltak?

Természetesen voltak ilyen dolgok. Ott tartunk, hogy a tartalomprojektet elindítjuk, itt ez az irat, azt mondja, hogy május 22-én volt egy tartalomprojekt projektirányító bizottsági értekezlet. Az irányító bizottság a Matáv legfelsőbb operatív döntési testülete volt, amit egyfajta operatív boardként kell értékelni. Tehát maga az igazgatóság az nem ez volt, az évente négyszer vagy ötször ült össze. Az irányítási jogokat a vezérigazgatóm fölött tulajdonképpen az irányító bizottság képviselte, amelynek tagja volt a vezérigazgató, de azon kívül meg tagja a külföldi tulajdonosoknak, az egyébként szintén menedzsmentben ülő, tehát különböző tiszteket ellátó képviselői és néhány további felsővezető a Matávból, akik idézőjelben „csak” vezérigazgató-helyettesek voltak. Érdekes ebből a szempontból, hogy ilyen csak a Pásztory volt ott. A Pásztory egy komoly hatalmi centrum volt.

Ő a HR-vezető volt?

HR és jogi vezérigazgató-helyettes volt. Végig nagyon jelentős hatalmi központ volt a cégben, az összes pozitívumával és negatívumával egyetemben. Nehéz ember volt. Én nem voltam tagja ennek a testületnek. Már utaltam arra, hogy a privatizációval értelemszerűen átalakult a belső szervezeti struktúra. És az irányítási szintek is. Az én szerepemről: megszoktam azt, hogy vezető vagyok, de továbbra sem ambicionáltam, hogy belőlem valami baromi nagy vezető váljon. Persze, jó volt a legfelső vezetők között ülni, de nekem többnyire informális szerepem volt. Nem sokkal később ki is neveztek médiaigazgatónak és kvázi üzletág-vezető voltam, csak az üzletágat nem sikerült megteremteni hozzá. Tehát nem voltam nagyon magason a hierarchiában, amikor ez elkezdődött, de meghívtak olyan vezetői értekezletre, amin mondjuk az első 40-50 ember volt ott. És 91-92-ben volt, tehát még az elején, aztán rangban léptem előre. Attól kezdve, hogy médiaigazgató lettem 97-98-tól, a felsővezetői képzésekre is eljártam, ami az jelentette, hogy az első 50-60 emberben voltam számon tartva a cégben. Nem azt mondom, hogy szabad bejárásom volt a Straub Elekhez, de nem volt olyan hogy az Elek nem hívott vissza, és nem volt olyan, hogy ha valamiért be kellett mennem, akkor néhány órán vagy egy napon belül ne fogadott volna. Adtak a véleményemre, és nekem is ez volt a fontos, soha nem a formális hatalmat kerestem. Ez egyébként aztán meg is látszott, mert bizonyos értelemben ez lett a vesztem, és ezt akkor nem most mondanám el, majd eszembe fog jutni, később is, például volt egy nagyon érdekes intermezzo, mondjuk a Sugárral, nem is gondolnád. Ez kicsit később volt, olyan 98-99 körül. És akkor vissza a tartalomprojektre! Az egész dolog tehát a Péterrel való beszélgetésekkel indult, ez meggyőzte a felsővezetést, tehát Eleket meg a Tölösit elsősorban…

Ezek milyen körben történtek, ezek a beszélgetések?

Különböző. Én ezeknek egy részén ott voltam, egy másik részén meg nem voltam ott, tehát nem is mindent tudok erről. Szinte biztos, hogy akkor már ott volt a Gecser Ottó is, aki nekem egy darabig főnököm is volt, mint vezérigazgató-helyettes. Ez a Breckenfelder-féle stratégia idején volt, akkor már foglalkoztunk ilyenekkel, aztán a Breckenfelder elment és azt hiszem, amikor ez az egész dolog így életre kelt, akkor a Gecser Ottó volt a felelőse ennek a területnek. Aztán mikor ő elment, úgy átalakult a terület megint, akkor kerültem vissza én és a ez a fajta tevékenység a stratégiába, de akkor az Origo már önállóan működött. A kábeltévének megvolt az irányítása, a névsorszolgáltatásoknak is külön története van, és a M-RTL-nek is. Mindenki ment a maga útján. Úgy, ahogy, tehát ez az üzletág, amit így egyben kellett volna csinálni, azt nem tudtuk összerakni. Ezt többen fölróhatják az én hibámnak is. Én nem gondolom, hogy az volt.

Arra konkrétan emlékszem, hogy már a megbízáson túl volt, de még bizonyos dolgok formalizálásán innen, hogy Elekkel beszéltünk egyszer, valamilyen informális közegben, tehát nem egy hivatalos meeting volt, és azt mondta: „Ferikém, csináljunk már valami nagyot ebben az üzletágban!” És pedig mondtam az Eleknek, hogy én baromi szívesen csinálnék, de hát azzal kell küzdenem, hogy napi problémák vannak, mert ugye amikor a multimédia üzletágat létrehoztuk, mondjuk egy évvel később, mint ez, akkor kaptam néhány 10 millió forintot, hogy elinduljak és tizenöt fős keretet. Mire kitölthettem a tizenöt fős keretet, elvittek belőle hármat és talán a büdzséből is lehúztak. Nagyon nem voltam nagy játékos ebben a szervezeti történetben.

’97 június 17-én döntötte el a Matáv, hogy létrehoz egy tartalomprojektet. A Péternek egy dolgozata és a fiúk tanulmánya alapján készült anyagot vittünk be az irányító biztosság elé azzal, hogy itt van az internet és azon a tartalomszolgáltatás, ebben a Matávnak menni kell, mert ez élet-halál kérdése, ez nagyon fontos. És akkor a Matáv belép a tartalomszolgáltatások piacára, ez volt a szöveg. A következő feladat az volt, hogy ezt formalizálni kell, és kell hozzá csinálni egy üzleti tervet, mert ugye egy ilyen cégben üzleti terv nélkül nem lehetett semmit jóváhagyatni, és nem lehetett rá költséget allokálni sem. 1998. június 11-én volt az az irányító bizottsági ülés, amire ennek a tartalomprojektnek be kellett hoznia az anyagokat. Ennek az előterjesztésnek a részei azok voltak, hogy „MM online üzleti terv”, harmadik melléklet, negyedik melléklet a „business online üzleti terv”, ötödik melléklet a „Matáv médiastratégiája”, hatodik melléklet „jogi környezet elemzése” és akkor itt volt még valami melléklet, amit nem találtam meg. A tartalomprojektnek volt egy projektirányító bizottsága, mert mindennek volt. Abban részt vett Tölösi Péter, Gecser Ottó, Pásztory Tamás, Horst Hermann, én vettem részt, a Lipp István és az Opris György. A Péter ebben kvázi informálisan volt benne, hiszen ő a logisztikáért felelt. A Gecser Ottó, aki nekem egyébként egyetemi évfolyamtársam volt, és együtt kosaraztunk egy ideig, ő abban az értelemben vett részt, hogy a főnököm volt, ő volt a területi felelős. A Pásztory azért vett részt, mert minden projektben részt vett és minden projekt igényelt emberi erőforrást, fontos is volt a részvétele, és azon kívül ő közvetlen kapcsolatban volt mindig is a Péterrel.

Tölösi Péterrel?

Nem, a György Péterrel. Erről a Péter is biztos tudna mesélni, sokkal többet, mint én, mert szerintem járt is hozzá. A Tamás valószínűleg nagyon korán fölismerte, hogy ennek a dolognak milyen fontos kihatása lesz a Matávra, neki ez fontos volt. A Horst Hermann mint stratégiai főnök vett részt a munkában, én mint a területért felelős operatív felsővezető, a Lipp István most meg nem mondom, hogy akkor milyen minőségben vett részt. Lehet, hogy ő volt akkor megint egyszer a megbízott vezérigazgató-helyettes, szegényt sosem nevezték ki…  És az Opris György, ő volt a felelős műszaki ember, a PKI-nak az igazgatója, egy-két évvel később meghalt sajnos. Nagyon értelmes ember volt, nagyon jó ember volt. Ő képviselte a műszaki területet. A projektirányító bizottság arról tanácskozott, hogy mi legyen pontosan, tehát a Matáv irányító bizottsága elé előterjesztendő anyagnak mi legyen a mondandója, a szerkezete meg a struktúrája. Ez akkora már nagyjából draftban kész volt, csak ezek az emberek ott hozzá szóltak, megköpködték, hogy milyenek a számok, amiket kérünk költségként, elmondták a véleményüket. A második mellékletben az volt, hogy a projekt mennyi további pénzt kér a további munkákra. Ez két változatban van meg, a második már 30%-kal alacsonyabb, ezt valószínűleg az irányító bizottság ülése után csináltuk, amikor mondták, hogy na ennyi pénz nem lesz fiúk, húzzátok meg.

Itt már vannak konkrét tartalmi irányok, a Főzelék is „jelenlegi” szolgáltatásként említődik, az AltaVizsla is, és „tervezett” szolgáltatásként a Friderikusz Online. Itt még Origóról nincsen szó. Azt javaslom, hogy lépjünk vissza egy kicsit a projekt hivatalos megkezdése előtti utolsó fázishoz, a tanulmányhoz, arról beszéljünk még egy kicsit és akkor a következő ülésben innen folytatjuk. Te emlékszel arra, hogy amikor elkészült és bevitték a fiúk ezt az anyagot, akkor te ott voltál-e személyesen? Milyen volt a fogadtatása? Ha ott voltál, ha nem voltál ott, neked milyen volt a személyes impressziód erről az anyagról?

Nem fogok tudni sokat mondani róla. Az irányító bizottság a tartalomprojektet lényegében ’97. június 17-én hozta létre azzal a döntéssel, hogy a Matáv belép a piacra, és az a döntés ennek alapján történt. Szerintem ez volt az az ülés, amikor én visszautaltam Simó Gyurinak arra az első látogatására, ahol ő rövidnadrágban volt. Ezt a Gyuri utána többször mesélte, tehát ő akkor először volt ott, mint a csapat vezetője, szerintem részt vett azon a bizonyos meetingen, azt hiszem a többiek nem, ebben nem vagyok biztos, de ő biztosan részt vett. Én erre a meetingre, azt hiszem rövidnadrágban mentem, de ha nem is abban, biztos, hogy nem öltönyben. Még aznap indultam egy közel négyhetes spanyolországi útra autóval a családommal, és annak megfelelőnek voltam öltözve, azt hiszem, egy ilyen farmerszerű nadrág volt rajtam és egy mintás nyári ing. Gyuri ettől teljesen meg volt döbbenve. Ez nem valamiféle megkomponált gesztus volt az irányító bizottság felé, hanem úgy gondoltam, hogy nekem fontos volt ez a téma, erre el akarok menni, elvittem az anyagot oda, én voltam az előterjesztő. Formálisan lehet, hogy nem én, mert előterjesztő az irányító bizottságban szerintem csak nálam magasabb rangú lehetett, igazgató-helyettes, szóval valószínűleg a Gecser Ottó volt az előterjesztő. De az anyagért én voltam felelős, valószínűleg én véglegesítettem. A Gyuri meg volt lepődve, hogy ebben a környezetben így jelentem meg és keresztülvittem az anyagot. Erre egyébként nagyon büszke vagyok. Nagyjából húsz előterjesztést vittem be, nagyságrendileg két tucatot, aminek de facto én voltam a felelős előterjesztője, ha formálisan nem is. Körülbelül kettő nem ment át. Ezt a track rekordot sokan nem csinálták meg a Matávban. Tehát azt gondolom, hogy jól meg volt érvelve, lehetett támaszkodni arra, amit írtak, és sikerült áttranszformálnom azt a látásmódot ebbe a dologba. Megpróbálom előkeríteni ezt a dokumentumot is.

Miután ilyen lazán előadtam ezt, elhúztam négy hét szabadságra. Ez nem volt túl gyakori, a vezetők általában egy hétre mentek szabadságra akkor is, én meg olvastam, hogy két hétnél kezdődik a szabadság… Mindig azt mondtam, gyerekek, ha ez a cég két hétig nem tud nélkülem működni, akkor az a cég szar, akkor én elmegyek innen, és mindig kiderült, hogy valahogy tud működni, hát persze.

Mit akartam mondani? Miket kérdeztél?… A tanulmányról, tudom, hogy beszéltünk kétszer, háromszor, én szerződtem velük, elvben a szerződés betartásáért én feleltem, és hát úgy aggódtam, hogy nem nagyon látszott a részmunkáknak az eredménye. Nem tudtam, hogy annyira szarul állnak, mint ahogy leírta a Pohly Feri, de tudtam, hogy nem halad úgy, ahogy kéne. Noszogattam őket…

Az mit jelentett?

Hát elmentem, és kérdeztem, hogy hol tartunk, mi lesz ebből, mit fogunk megfogalmazni. Azt gondoltam, hogy kvázi az ő oldalukon állok, illetve azt gondoltam, hogy nekem be kell valamit vinnem, és ők az én csapatom ebben a tekintetben, ők szolgáltatták a muníciót. Az anyagnak egy részéről, amit végül adtak, azt gondoltam, hogy talán nem fontos, vagy hogy nem értem, vagy hogy nem releváns, de azt gondoltam, hogy majd megértem. És abból a szempontból, ami kellett ahhoz, hogy elfogadtassuk, ahhoz jó volt. Azt kell hozzá tudni, és ezt valószínűleg a Tölösi, a György Péter, a Pásztory, nálam világosabban látták vagy tudták ezt, hogy ez a tanulmány a formalizáláshoz kell. Tehát szerintem a dolgok nagyon kevéssé dőltek el konkrétan azon, hogy mi volt itt leírva, hanem azon dőlt el, hogy a Péter mennyire bírta meggyőzni az Eleket, meg a többi vezetőt arról, hogy ehhez pénz kell, erőforrás kell. Nekem a habitusomból jön, hogy én itt is, mint ahogy mindenkor máskor is, azt szoktam gondolni, hogy fontos, hogy mi a tartalom, tehát ne az legyen, hogy eldöntünk valamit és akkor formalizáljuk, hanem hogy így és így van. Ezért próbáltam hangsúlyt fektetni arra, hogy rendben legyen, és azt gondoltam, hogy minimum megfelel annak, aminek kell. Ha nem is fedeztünk fel valamit, ha nem is csinálunk forradalmat ezzel, de hogy az anyag, az teljesen jó volt arra, amire kellett. Úgy emlékszem, a Wesselényi utcában voltak, a beruházási igazgatóságnak volt ott néhány elfekvő szobája és ott kaptak PC-ket meg…  Arra emlékszem, hogy egy darabig úgy volt, hogy nem kapták meg, vagy csak később kapták meg, de aztán kiderült, hogy a PC-k sokkal jobbak voltak…

Meg az internet…

És az internet, igen, mint amihez szokva voltak. Kvázi luxuskörülmények jelentettek számukra. Miközben a szobában nagyjából az íróasztal volt a géppel meg a szék, tehát elég sivár környezet volt. És egy alkalommal voltam náluk, a harmadik emeleten. Talán egy sarokszoba volt, a túloldalt, ugye azt tudni kell…

Az Informatikai Minisztérium.

Így van, tehát oda nézett. Ennek lehet valami jelentőséget tulajdonítani, vagy legalábbis érdekes. Mint ahogy elfelejtettem megemlíteni, hogy a Távírda az az épület volt, mellette ugye Belvárosi Telefonközpont, az a modern épület, amit ráépíttetek a templomra eléggé el nem ítélhető módon, na most a tartalomprojekt, amiben a Hegedűssel voltam, ott volt elhelyezve. Tök véletlenül. Abban nekem nem is volt szerepem, úgy értem lobbiztam nekik, hogy hol legyen, de nem nagyon szóltam bele… ott konkrétan a Gecser Ottó próbált segíteni.

Abban a dokumentumban, amit mutattál, abból az kiderült, olybá tűnt, mintha a Főzelék, mint egy ilyen előprojekt már elindult volna.

Így is van.

Ezt igyekezzünk pontosan rekonstruálni, hogy akkor pontosan milyen sorrendben, milyen szereplőkkel, milyen belső rivalizációkkal jutottunk el oda, hogy 1998 végén elindult az Origo.

Azt javaslom, hogy menjünk végig ezen az időrenden, ez durván két évet fog át, ekkor le is zajlottak a legfontosabb döntések, és akkor utána, miután ezt így gyakorlatilag felolvasom, és teszek hozzá egy-két kommentet, akkor visszamegyünk erre, és elmondom, amire emlékszem, meg amit gondolok.

’95 júniusa volt, amikor létre jött az új stratégiai szervezete a Matávnak. És azon belül az üzletfejlesztési osztály, aminek én a vezetője lettem, ennek akkor az volt a dolga, hogy elkezdje nézni, hogy stratégiailag mit tegyen a Matáv. Tehát hogy valamilyen stratégia mentén alá legyenek támasztva a jövőbe nézve a főirányok, hogy keressünk új üzleti lehetőségeket. ’96 márciusában indult el a Matáv kísérleti internetszolgáltatása, amiről már beszéltünk. Ehhez képest ’96. decemberben van a következő időpont, amikor volt egy indító értekezlet, aminek a témája György Péter tanulmány-javaslatának megbeszélése volt, ezt kerestem a neten, de nincs rajta. A Matáv társadalmi szerepe a jelen viszonyok között, valami ilyesmi volt a címe. Ebben amellett érvelt, hogy a Matávnak itt kvázi történelmi szerepe van, hogy a magyar nyelvű tartalomszolgáltatásba, az online lehetőségekbe belépjen, illetve, hogy megfinanszírozza annak az elindulását. Nem tudom mennyire direktbe volt kimondva, hogy ő erről az oldalról közelítette meg, de a felsővezetés – meg akivel ez a beszélgetés hónapokon, sőt talán több mint egy éven keresztül is folyt, nagyjából formálisan vagy félig formalizáltan – meggyőzödött arról, vagy elfogadta azt, hogy azon túl, hogy ez egy ilyen, akkor még nem beszéltünk így, még a Péter sem mondott olyat, hogy „good corporate citizen” vagy olyat, hogy társadalmi felelősségvállalás… Tehát ezek a szavak még nem voltak bent a köztudatban, de tulajdonképpen erről beszélt Péter. És a Matáv meg azt látta, hogy ebben tényleg lehet valami üzleti lehetőség is amellett, hogy ő most good corporate citizen-ként fog viselkedni. Erről volt egy indító értekezlet, ami azt jelenti, hogy az ezen résztvevők, vagy esetleg mások is, a felső vezetők, már hónapokkal ezelőtt beszélgettek erről. És valószínűleg én is, de konkrétan nem tudok ilyen alkalmat felidézni, nem emlékszem erre. Emlékszem a Péterrel való találkozásra ott, a HTE klubban. Meg ilyen halvány emlékem, hogy valamelyik teremben vagy tárgyalóban vagy szobában a Matávban ott ültünk, de hogy konkrétan mikor, és miről beszéltünk, ezeket nem tudom felidézni. Ez viszont dokumentált, tehát ez felidézhető. Ez egy informális munkacsoport volt, tulajdonképpen a tartalomprojekt kezdete. Ezt leírja az az anyag, amiben az van, hogy az internetprojektet elindítjuk, mégpedig ez az indító értekezlet ’96 decemberben volt. És ez még hónapokon keresztül folytatódott, informálisan, mígnem közel egy évvel később oda jutunk, hogy megszületett a döntés a tartalomprojekt elindításáról. És akkor most megyek tovább.

’96 decemberében, tehát gyakorlatilag ugyanakkor, amikor ez az indító értekezlet volt, akkor a Matáv igazgatósága (tehát nem az IB vagy irányító bizottság, hanem az igazgatóság) a legmagasabb szinten elfogadta a társaság hároméves stratégiáját, amit egyébként talán már akkor is, de később minden évben módosítva jóváhagytak, tehát egy ilyen gördülő stratégiatervezés volt, három évre előre. Ez célul tűzte ki – most kapaszkodj meg –, hogy a cég: „középtávon szolid pozíciókat szerez meg a tartalomszolgáltatási iparágban”.

Tehát ez már ilyen számok meg minden nélkül, de célul volt kitűzve. És akkor ehhez képest van még két ilyen mérföldkő, amit mindenképpen említeni kell. ’97. márciusban létre jött egy internetértékesítési osztály, és egy-két hónappal később, májusban indul a nyilvános kereskedelmi internet szolgáltatás. Tehát ’96. márciusban elindult a kísérleti szolgáltatás, az értékesítési osztály létre jön 97. márciusban, de előtte egy hónappal már elindul az „internet projekt”, amelyben a szolgáltatási feltételeket kell tisztázni, meg hogy hogy lesz az értékesítés… Tehát ennek a nagy jelentőségűnek ítélt új terméknek a bevezetésére jött létre ez a projekt. Az erről szóló dokumentum szerint többek között a tartalomszolgáltatási feladatokról is tárgyalni kell a projektben. És akkor a következő dátum az 1997. május 6. – a Matáv nyilvános kereskedelmi internetszolgáltatásának elindítása. És akkor közben van itt még egy érdekes dátum: ’97 áprilisban 25% részesedést szerez a Telekom az M-RTL-ben, akkor jön létre a társaság. Akkor még nincs szolgáltatás, ez egy évvel később, azt hiszem ’98. szeptemberben indul. Ekkor már lezárultak a tárgyalások közöttünk, az újonnan alapított cégben, amit M-RTL-nek neveztek, a Matáv szerzett 25%-ot és akkor megvolt a részvényesi szerződés, és volt mellette egy másik szerződés is, ami arról szólt, hogy hogyan működik együtt a két cég. Volt egy stratégiai együttműködési valami, egy nagy köd, ami hát nagyjából úgy is maradt a későbbiekben sajnálatos módon. Ez egyébként nagy bánatom volt.

Folytatom az időrendet. Szerintem ’96 decemberében volt az az informális indító meeting, amikor megszületett a döntés arról, hogy a Péter javaslatára megbízzuk a Gyuréikat ezzel a munkával.

Arra nem tértünk ki legutóbb, hogy a te emlékezeted szerint pontosan hány héten át dolgoztak, csak a finisről esett egy-két szó.

Körülbelül egy fél év volt, de nem esküdnék meg rá. Nem emlékszem pontosan a dátumokra. Három hónapnál biztosan több volt az összidő. De a négy fiúból valaki csak fog emlékezni, én szerintem a Pohly Feri ebből a szempontból a legpraktikusabb közülük, de nem emlékszem.

És akkor elérkezünk, tulajdonképpen az egyik legfontosabb döntéshez. A tanulmány leadása májusra datálódik, és június 10-én van az a bizonyos irányítói bizottsági döntés, amiről múltkor szintén beszéltem. És akkor az, ami a stratégiában benne van nagyjából egy évvel korábban a tartalomszolgáltatási üzletág előkészítéséről, most itt konkretizálódik, és van már egy valamilyen, a nagy ködnél egy kicsit konkrétabb elképzelés arról, hogy mik lesznek ebben benne. De nincs meg az üzleti terv, ami nélkül a Matávban nem lehet csinálni gyakorlatilag semmit. Sőt üzleti tervvel együtt is nehéz csinálni, ami a későbbiekben többször is kiderült.

Tehát van egytervezett menetrend és egy igényelt erőforrás: 48 millió forintot hagyott jóvá a testület ’97-re. Ez volt a döntés év közepén, és a rá következő évnek nagyjából a felére átnyúlott a terv. Azt hiszem pont a felére, tehát következő júniusig volt tervezve a menetrend, hogy mi mindent kell megcsinálni. Itt megjegyezném azt, hogy örök probléma, más cégeknél is, hogy az ilyen jóváhagyott költségvetésekkel, illetve tervekkel dolgozó cégek, hogy oldják meg azt a kérdést, hogy évközben óvhatatlanul merülnek föl új tényezők és dolgok. Most ugye ezek a pénzek allokálva vannak a terv alapján, és a mi szempontunkból a költség a fontos, tehát hogy van-e valamire pénz. Ha valami újat akarok csinálni, ahhoz csak kell valami költség, és akkor az első kérdés, hogy termel-e bevételt? De hát miért termelne, majd jó esetben egy vagy két év múlva fog valamit termelni, és akkor még az nem nyereség. Akkor azt hogyan lehet allokálni? Valakitől el kell vennünk, tehát ugyanaz a játék, mint a parlamentben. Baromi nehéz volt.

Ez a 48 millió forint viszonylag nagyon simán ment át akkor, de aztán az volt, hogy le kell ülni a gazdasági igazgatóval, hogy hogyan lehet a jövő évet betervezni, meg minden. És a következő körben, ott meg még nehezebb volt, mindenesetre ez egy nagyon fontos döntés volt. Ezzel gyakorlatilag elindult valami, és már allokáltunk rá erőforrást, méghozzá Matáv-méretekben ugyan nem nagyon jelentős, de mondjuk az akkori magyar piacon azért ez egy erőforrás volt. Nem vettem elő a költségvetést, de szerintem a következő év elejére ennek közel a duplája lehetett, amit igényeltünk. Hogy ténylegesen mi lett jóváhagyva, azt nem tudom.

1998 februárja a következő dátum, amit itten megtaláltam. A tartalomprojekt státuszriportja, tehát hogy hol tartunk vele. Ennek az egyik érdekessége – ezt nem raktam össze, ezt az időrendet külön –, hogy ez a terület velem együtt, hogyan hányattatott a különböző területek között, mint szponzorok, illetve főfelelősök között. Amikor elkezdődött, az előterjesztő formálisan a John Breckenfelder volt, az akkori főnököm, az Ameritech-től, és itt, a státuszriport kapcsán kiderül, hogy ekkora a projektszponzor már a Gecser Ottó lett, mert közben a Breckenfelder elment. És aztán egy átmeneti időszak utá, körülbelül két évvel később az egész átkerült a Tankóhoz, aki Gecser távozása után a vállalati üzletág, tehát a business vezetője… Tehát a státuszriportból kiderül, hogy ’95. februárban már körvonalazódott az, hogy MM online-ról és business online-ról beszéltünk. És a korábbi öt különböző dolgot, amit akartunk csinálni, abból a másik hármat, azt már kidobtuk, mert arról már akkor kiderült, hogy az úgy nem fog működni. Itt volt az a pont, amikor én megkaptam a megbízást a Média Programnak a vezetésére. És a következő lényeges pont pedig ez a 98. júniusi, tehát az egy évvel későbbi döntés, amikor az irányító bizottság dönt a médiastratégiáról, és a tartalomszolgáltatás beindításáról, és mind a kettőt jóváhagyja.

Ezzel a két döntéssel dőlt el tulajdonképpen lényegileg az, hogy a Matáv ezt a dolgot megcsinálja, utána jönnek azok a döntések, hogy milyen szervezeti keretek között történjék ez, és hogyan lesz az egész strukturálva, milyen irányba indulnak el ezek a dolgok, amiket elkezdtünk. (Itt van egy adat, hogy ’98. májusban az összes interet-előfizető száma 50 ezer. Az nem derült ki számomra, hogy ez a Matáv vagy az ország összes előfizetője. Ezt le kell ellenőrizni.) Egyszerre ment be két döntés ’98 októberében, talán még egy harmadik is, de mindenképpen ez a kettő volt a fontos. Az egyik az internet üzletágról szólt: gyakorlatilag arról beszéltünk, hogy milyen keretek között szolgáltatja a Matáv az internetet és, hogy ez hogyan van, vagy hogyan nincs összekapcsolva avval a tartalomszolgáltatással, amit egyidejűleg elhatároztunk. Ez volt a döntés tétje. És a hát voltak itt direkt és indirekt, taktikai megfontolások is, és amint már jeleztem a múltkor, én nem voltam nagyon nagy taktikus és nem is vagyok, de számomra két dolog akkor világos volt.

Nem tudom pontosan felidézni, de azt gondolom, hogy az a jogi szakvélemény, ami arról szólt, hogy a Matáv számára az akkor hatályos szabályozási környezetben nem volt megengedve, hogy tartalomszolgáltatást nyújtson, az nem volt megbuherálva. De bizonyos értelemben jól jött, mert nagy ellenállás volt. Akkor már sok év gyakorlatom volt abban, hogyan lehet, vagy nem lehet a Matávban valami újat bevezetni, és hogy ha az újat egy leányvállalatba tesszük, akkor hogyan lehet átmenetileg valahogy mentesíteni, több levegőt, szabadságot adni neki, hogy tudjon fejlődni. És azt is tudtam, hogy milyen baromi nehéz ezt a döntést elérni, és hogy milyen össztűz zúdult adott esetben a döntéshozókra, az előkészítőkre, bárkire… Nagyon nehéz út volt. Egy idő után a tulajdonosok ezt már nem akarták és volt egy abszolút érvényes szempontjuk, vagy érvrendszerük arra, hogy ez miért nem jó. Abban is volt igazság, hogy ha nagyon szét van szórva, abból méretgazdaságossági problémák lehetnek, meg a menedzsment is többe kerül. Ez világos. Másrészről azt lehetett tudni, hogy ha valami tök új van, és az bekerül ebbe a nagy szervezetbe, mereven, azt pillanatok alatt képes megfojtani a szervezet, mert ráül. Summa summarum mi azt javasoltuk, hogy ezt ki kell vinni, egyrészt a jogi érv miatt, ami hát ugye perdöntőnek bizonyult, mert azokkal szemben, akik ezt ellenezték, a pénzügyi vezérhelyettestől kezdve sokan, az az érv olyan direktben nem is hangzott el, amit én most az előbb elmondtam, hogy egyébként meg kellene erősödni.

És azt azért lehetett sejteni, hogy az üzleti terv, amiről én nagyon valószínűnek tartottam, hogy az az üzleti terv, amit mi itt összeraktunk, amit jóváhagyattunk – nem akarok kivonulni belőle, mert az én aláírásom is rajta volt, tehát formálisan elfogadtam, de nagyon szkeptikusan gondoltam rá – szóval erősen kételkedtem abban, hogy ez meg fog állni a lábán. Egészen odáig menően, hogy létezik-e olyan, hogy egy ilyen új szolgáltatás, mondjuk milliárdos nagyságrendű bevételt fog hozni két-három év múlva, és pláne, hogy öt év múlva megtérül, mint ami le volt írva a papíron. Az Excel-táblázat sok mindent elbír, ahogy ezt szokták mondani. Én bíztam a szolgáltatásokban, de nem gondoltam, hogy ennyire attraktív lesz. Más kérdés, hogy itt valószínűleg, a számok egy kicsit meg is voltak javítva, hogy jobbnak látsszon. Az „internal rate of return” (belső megtérülési ráta) volt a favorizált paraméter, ha egy terv ez alatt a bizonyos érték alatt volt, akkor egyszerűen formálisan nem lehetett áttolni, mert azt mondták, hogy gyerekek, ez annyival rontja a mi jelenlegi jövedelmezésünket, hogy nem. És hát ezzel az érvvel szemben ugye nehéz mit mondani. Tehát ha nem is kozmetikázva voltak a számok, olyan trendeket próbáltunk beállítani, ami magunk számára is valamennyire hihetőnek látszott. Nem voltak ezek olyan bombabiztos tervek, de egyébként én akkor is, meg azóta is azt mondom: a terv, az leginkább arra szolgál, hogy tudjuk, hogy mitől tértünk el.

Az volt még egy lehetséges érv e mögött, hogy ilyen módon össze volt kötve, egy cégben volt a hozzáférés-értékesítés és a tartalom-értékesítés. Magyarul, legalább arra az időre, amiről úgy gondoltuk, hogy örökké így marad, és ami ugye elég sokáig is így is maradt, azt lehetett gondolni, hogy lehet a cégen belül keresztfinanszírozni. Ez tulajdonképpen a Matáv szempontjából jó is volt meg nem is. A kivitel ellen érveltek többen. Például a pénzügyi vezérhelyettes, azzal, hogy ha mi kivisszük a hozzáférés-szolgáltatást, akkor ez azt jelenti, hogy keletkezik egy felület, amin keresztül a Matáv nyújt egy szolgáltatást, és a szabályozó hatóság, akkor le fogja verni rajtunk, mármint a Matávon, hogy ugyanolyan feltételekkel mindenkinek nyújtsuk. És ez a Matávnak nem igazán állt az érdekében, és ő ezt speciel, nyilvánvalóan jól látta, hiszen ők már ezen a fázison valószínűleg évekkel korábban túl voltak az Államokban, és valószínűleg már Németországban is közel voltak ehhez, vagy lehet, hogy már szintén túl. Tehát ezek mind valid érvek voltak, de az Elek, elsősorban ő annyira el volt kötelezve amellett, hogy nekünk a contentben dolgunk van és lehetőségeink vannak, hogy ezeket mind leszerelte különböző döntésekkel.

Ez egyébként György Péter érdeme? Hogy meggyőzte…

Hát ezt Elek meg fogja mondani, de én azt gondolom, hogy Péternek történelmi, szóval elévülhetetlen érdemei vannak ebben.  Azt nem tudom, hogy mik az arányok. Elek nyilvánvalóan nézte, mint ahogy mi is néztük a tengeren túli, meg a nyugat-európai fejleményeket, és ez az út egyáltalán nem volt példa nélkül álló. Mint ahogy a Péter is látta, hogy mi történik, és abból vizionált. Azt mi is láttuk, hogy mikor ezek a döntések voltak és adott esetben az Ameritech vagy a Deutsche Telekom képviselője ágált ellene, azt nagyon jól tudtuk, hogy az Ameritech a Disney-vel írt alá valamilyen világraszóló stratégiai együttműködést content szolgáltatásra, és a Deutsche Telekom meg akkor éppen nem tudom kivel, de nekik is mindig volt valami. Amiről sajnos ők nem osztottak meg velünk mélyebb részleteket, tehát nem tudtuk, hogy pontosan milyen szerkezetű a szerződés, mire irányul, ki, mit csinál benne – pedig tanulhattunk volna belőle –, de azt tudtuk, hogy van.

Tehát hogy ez az irány, azt mindent nagy telkóban felismerték, hogy itt az élet nem állt meg, és ha nem mennek el ebbe az irányba meg még száz másikba, akkor a verseny, meg ami jön, az ledarálja őket. Magyarul a válasz az, hogy szerintem a Péternek óriási érdeme van abban, hogy elindult ebbe az irányba a Matáv. És utána hozta az embereit is magával, mondjuk elsőképpen a Simó Gyurit, de sok más jó szakember jött vele együtt, vagy az ő ajánlására, és ők képviselték ezt az irányt. Az a döntés, hogy az access akkor kimenjen, vagy ne, szerintem páratlan a Matáv történetében is, meg máshol is ritka. Az irányító bizottság döntött arról, hogy létrehozzuk az internetet meg csináljuk a contentet, de arról, hogy az access-szolgáltatás kimenjen-e, arra Straub Elek azt mondta, hogy erre van 10 napja a Gecser Ottónak és a Hámori Ferencnek, hogy eldöntsék és akkor úgy lesz. Na most, ez egy egészen szokatlan dolog volt, nem is tudom, hogy a jogászok, hogy nem kiabáltak, hogy gyerekek, ezért ez furcsa. Ez az Elek javaslata volt, ő találta ki ott helyben, mert annyi sok ellenérv volt, hogy valószínűleg nem tartotta tanácsosnak egy olyan határozatot megfogalmazni, ami nagyon direktbe megy szembe ezekkel az ellenvéleményekkel, hanem ezt az ilyen áthidalót, alkalmazta. Miután a testület megszavazta, valószínűleg az volt, hogy jogszerű volt egyébként, mert ha a testület megszavazta, akkor tulajdonképpen a saját jogát delegálta át kettőnkre. Mit mondjak, dagadt a keblem.

Tehát eldőlt a kérdés, mi voltunk az előterjesztők, azt gondoltuk, hogy ez így van rendjén. Nem telt bele három hónap, kiderült, hogy egy csomó buktatója van még a dolognak. ’99. január 1-jével már arról szólt egy másik döntés, hogy tőkét kell emelni az Origóban különböző megfontolások miatt. Sok minden volt még, a névvel is jogi problémák, stb.

Itt van egy másik előterjesztés a média üzletág létrehozásáról, ami úgy ment be, hogy média üzletág, aztán multimédia lett belőle. Ez pont amiatt volt, amit a múltkor viszonylag hosszasan ecseteltem, hogy a németek azt mondták, ha média, akkor nem, abba mi mint Deutsche Telekom nem mehetünk be, és akkor kitalálták, hogy legyen multimédia és én voltam megcímezve, hogy ezt én fogom vezetni. 2001-ben aztán visszakerült az egész terület a stratégiára és akkora eldőlt, hogy az én szerepem szervezetileg nem fog komoly szerepet játszani ebben. Tehát az az ötlet, hogy ebből egy üzletág legyen, és ugye az üzletágnak a definíciója, hogy profitorientált vagy profittermelő centrum, egy szervezeti egység, bevétele van, költségei vannak és bevételi felelőssége, vagy nyereség-felelőssége – attól függ, hogy milyen a szabályozás –, ez nem jött létre. Ez két dolgon múlott, nyilván többen többféleképpen tudják értelmezni. Egyrészt azon, hogy volt-e ennek realitása? Én azt gondoltam akkor, hogy nincsen, és hogy ezt jól gondoltam-e vagy nem, ezt ítélje meg az utókor vagy a többiek. Másik megközelítésből pedig azon, hogy én nem voltam elég ambiciózus, és nem akartam hatalmat építeni, és ilyen nagyfiú lenni, hogy egy üzletágat vezetek esetleg, mit tudom én több 100 emberrel, meg több 10 milliárd forintos bevételi felelősséggel. Nem ezek önmagában riasztottak vissza, hanem azt gondoltam, hogy ennek nincsenek meg azt adottságai, nem csak én, hanem más sem tudná sikeresen megcsinálni. Az élet ezt félig igazolta, nem csak velem nem jött létre ez a dolog, hanem úgy egyébként sem jött létre. Tehát ez egy ilyen koordinációs szerepkör maradt, ami aztán el is enyészett pár évvel később.

2004-ig csináltam még ezt a dolgot a Matávnál. 2005 és 2008 között már nem volt szervezetem, csak megtartottam az igazgató címet, tehát más igazgató voltam, és különböző projektekbe delegáltak, mint nagy tapasztalatú öreg rókát, aki különböző projektekben segítette a tárgyalást meg a tisztánlátást. Ez már ilyen végjáték volt, ami az én szerepemet illeti. Amiket létrehoztunk és létrehoztam, azokhoz volt azért közöm, csak nem ilyen szervezeti ágon közvetlenül, ezeknek a szervezeteknek a vezetőtestületében benne voltam mindig. Itt valahol felírtam, kaptam megbízó levelet. ’98. július 1-jén és 99. június 6-án arra, hogy a Matáv kábeltévében képviseljem a tulajdonos érdekeket, ’99 januárjában pedig arra, hogy az Origo Kft-ben képviseljem. Amikor ezek a ezek a szervezetek mint önálló entitások létre jöttek, onnantól kezdve mindig volt nekik vagy tényleges igazgatóságuk, és én gyakorlatilag attól kezdve, hogy ez volt, mindig az igazgatóság elnöke voltam mind a két szervezetnél. Az RTL-nél ez kitartott egészen nyugdíjazásomig. Azt hiszem 2008-ban köszöntem le, az RTL-ben biztos, a másik kettőben nem vagyok biztos, de ha nem, akkor egy évvel korábban. Volt egy konstrukció, ami arról szólt, hogy ez az üzletág üzletágként viselkedik, ezt kezdetben próbáltuk összerakni, és ez a megfelelő pont, hogy mondjak arról valamit, hogy mennyire volt nehéz vagy könnyű.

Az már az előterjesztések véleményezésekor kiderült, hogy amikor ki akartuk vinni, kvázi össztűz zúdult erre az ötletre, hogy ez miért nem jó. Egy pillanatig se állítanám, hogy nagyobb részt megalapozatlanak voltak, mert egy csomó jogos észrevétel is érkezett, amik azonban nem voltak perdöntőek, mert az Elek túllépett rajtuk. Ott a nagy rohanásban a vélemények is többnyire későn jöttek, tehát megválaszolni se mindig volt időnk. Mi elküldtük egy héttel vagy két héttel az előterjesztés előtt, és egy-két nappal előtte visszajött, ha visszajött.

Milyen releváns társszervezetek voltak?

Van néhány társszervezet, aminek a véleménye per definitionem mindig releváns, ilyen a pénzügy, mert mindennek van pénzügyi vonzata, és mondjuk ilyen a HR, mert mindennek van személyzeti vonzata. Ezen túl itt ugye a jogi ágazatnak volt jelentős szerepe. Ettől a három területtől minden előterjesztéshez kellett vélemény kérni, kivétel nélkül. Az is elő volt írva, hogy ki írhatja alá, tehát csak felső szintű vezető írhatta alá egy bizonyos ponton. Vagy az Elek írta alá vagy pedig valamelyik vezérhelyettes, amiből volt négy vagy öt.

Abban a kérdésben, hogy milyen létszámmal indulhat el az Origo, kinek volt perdöntő szava?

Az szerintem benne volt az előterjesztésben, és az alkudozás az már előtte megvolt, tehát a formális alkudozás az előkészítés projektkeretek között zajlott, ami azt jelenti, hogy a projektirányító bizottság időnként összeült. Ebben a projektben biztos, hogy legalább havonta ültünk össze, mert nagyon sűrű volt a program, de lehet, hogy sűrűbben, tehát amikor kellett, lehet, hogy hetente is. És ezekből a területekből voltak delegálva a projekttagok, hol jöttek, hol nem, hol konstruktívak voltak, hol nem. Tehát részint szakmai, részint hatalmi érvek mentén ezek kibeszélődtek, hogy ennek hogyan kell menni. Ez egy nagy cég volt, úgy hogy ez mindenhol nagyjából így ment, hogy voltak ilyen formális meg informális beszélgetések és azon keresztül valahogy körvonalazódtak a dolgok. Aztán formalizálódott egy előterjesztés révén, belekerültek a számok és akkor utána elkezdődött a formális vita is róla, és aztán úgy lett előterjesztés belőle és döntés, és esetleg korrekció, ha kellett.

A tanulmányíró négyekről már volt szó, és az előző beszélgetésünket úgy fejeztük be, hogy azt kértem, idézd fel, hogy milyen rivális koncepciók, személyi, tartalmi alternatívák voltak az Origóba torkolló tartalomfejlesztés mellett az első időszakban?

Én ebben a formában, ha jól értem a kérdést, nem tudok fölidézni olyat, hogy lett volna, tehát annak, amit mi, mint tartalomprojekt csináltunk így együtt, annak nem volt kívül vetélytársa. Tehát voltak ellenérzések és ellenáramlatok az egész ötlettel kapcsolatban, volt, de ezek nem voltak jelentősek. Mindenesetre voltak, akik hülyeségnek tartották, hogy a Matáv ebbe bele akar menni. Eleken nagyon sok múlott, hogy az Origo úgy jött létre, hogy kiment bele a hozzáférés szolgáltatás, mert azt viszont a cégben nagyon sokaknak az érdekét sértette. Tehát ha szavazás lett volna, szinte biztos, hogy leszavazzák. Volt sok, egyébként megfontolásra alkalmas ellenérv is, bár azok az én szememben nem döntötték el a kérdést, én továbbra is úgy gondoltam, hogy legalább olyan erős érveim vannak amellett, hogy miért vigyük ki. Tehát ilyen érdekellentétek, ellenérzések voltak, de más koncepció arra, hogy hogyan menjünk bele a tartalomszolgáltatásba, ilyenről nem tudok, szerintem nem volt.

Viszont belül, ott volt, de ahhoz nem hiszem, hogy eredetit hozzá tudok tenni, tehát ahhoz, amit a Pohly Feri elmondott. Az nagyon érdekes volt, ugye volt a Simó Gyuri koncepciója meg a Nádorié és hát végig úgy nézett ki, hogy a Nádori a nyerő és aztán valahogy az utolsó pillanatban megfordult és végül is minden nyílt lett. Már nem emlékszem, hogy ki képviselt mit. Az élet azt igazolta, hogy a bekerített tartalom, amiért fizetni kell, az még ma is nagyon korlátozottan életképes. Hogy mi volt egyébként a fiúk között a belső vita vagy taktika, vagy bármi, azt nem tudom. Ebben a kérdésben egyébként, meg sok minden másban is egyébként, a Gyuri volt a legtehetségesebb, én úgy látom. Ő azon túl, hogy tényleg okos volt, meg nagyon jó meglátásai voltak, de a későbbiekben aztán az is kiderült – ami itt még nem volt ennyire nyilvánvaló –, hogy ő szervezetileg is milyen érett taktikus. Ahhoz képest, hogy milyen közegből jött, ezt úgy nem várta volna tőle senki.

Erre példát tudsz mondani, ami alapján érett taktikusként írod le a Gyurit?

Nem szeretném megbántani vagy megsérteni, de mondjuk, egy olyan példát mondanék, ami ezt elkerüli, azt gondolom. Önmagában az a tény, hogy pár év alatt, egy rövidnadrágos bölcsészből a Matáv első öt vezetője közé került, a lakossági üzletágnak a vezetője lett. Ha senki semmit már nem tesz hozzá ehhez, ez önmagáért beszél. Nem lehet egy ilyen nagy szervezetben ilyen rövid idő alatt, ilyen magasra jutni anélkül, hogy ebben ne legyen nagyon jó, és tökmindegy abból a szempontból, hogy ez tudatos vagy intuitív, Gyurinál pedig valószínűleg mind a kettő megvolt. Ez tehát önmagáért beszél. Egy kicsit konkrétabbpéldát mondva: Gyuri a Tartalom projekt során egy ponton nagyon kiakadva jött hozzám, és panaszkodott, a projekt vezetőjér, Hegedűs Sanyira. Amellett érvelt, hogy Sándor nem alkalmas a projekt vezetésére. Felhozott indokai nagyobbrészt logikusak és jogosak voltak, Hegedűs Sanyinak tényleg voltak korlátai – mint ahogy mindannyiunknak. De azon túl, hogy emlékeim szerint ezt aztán a projekt irányító bizottság egyes tagjaival is végigbeszéltük, a dolognak a projekt során nem volt közvetlen következménye – de alighanem ennek a történetnek is szerepe volt abban, hogy a projekt lezárultát követően az Origóban ill. Axeleróban Sándor már nem játszott jelentős szerepet. Bennem meg csak utólag, jóval később, mikor Gyuri már vezető volt a működő szervezetben, merült föl, hogy ez a közjáték esetleg már egyfajta – lehet, hogy nem tudatos, hanem intuitív – taktikai akció (is) volt a részéről annak érdekében, hogy a projektben később jobb pozícióban legyen.

Ez még az Origo indulása előtt volt?

Ez még a Tartalom projekt működése alatt történt. Sándor számítógépes ember volt, viszonylag széles körben tájékozott, és egy jó srác volt mindent egybevetve, de kétségkívül nagyon erős tekintélytisztelet volt benne, és nem tudott elég jól dönteni, tehát voltak korlátai, ez egy adottság. Meg nem mondom, hogy pontosan mi volt az apropó, aminek a kapcsán a Gyuri eljött hozzám, nem is egyedül volt. Szóvá tették, hogy ez így nem jó és, le kell váltani, és hogy sehova sem vezet ez, azt hiszem a projekt vége felé volt. Elég szarul éreztem magam a dologban, mert ugye a Sándor formálisan az én accountom volt, nekem kellett ebben a kérdésben lépnem, és tovább is vittem a kérést. Én azt gondolom magamról – és ezt sem nekem kell mondanom, ítéltessek meg majd mások által –, hogy én nála (Sándornál) ezekben a kérdésekben döntésképesebb voltam, de egyébként nem. Összességében ahhoz képest, hogy mi mindent kellett csinálnom, vagy ahhoz képest, hogy én milyen szintű vezető voltam, én is nehezen döntöttem. Különböző alkatok vannak, és a felsővezetők között is vannak, akik nem döntenek olyan könnyen, és vannak, akik nagyon könnyen döntenek, és a helyzete is válogatja, hogy az ember abban a pillanatban föl tud-e nőni a feladathoz. Csak hogy elmondjam a gyors ellenpéldámat, ami közel van ehhez, talán emlékszel a Schamsulára, aki ugye hírközlési miniszter volt, az Antall-kormányban, ott az elején? Ő egy abszolút döntésképes ember volt. Bármit, bármikor egy pillanat alatt eldöntött, döntött is olyan baromságokat, hogy na, de nem volt gondja. Azt mondta, ez így lesz, aztán úgy lett – vagy nem úgy lett, mert egyébként hülyeséget döntött. Na én meg ennek bizonyos értelemben az ellentétje vagyok, értelmiségiként mindig mindent körül akarok járni, tehát akarom tudni, hogy biztos-e az a döntés, a lehető legjobb-e az adott pillanatban? Ez néha az eredmény terhére megy. A vezetésben szinte soha nincs tökéletes döntés, elméletben tudom jól, soha nem tudod olyan állapotra hozni az informáltsági szintedet, hogy minden alternatívát végig tudjál nézni, és annak alapján még valószínűsíteni is tudjad őket, és optimálisan döntsél. Visszatérve az eredeti kérdésre, azt gondolom, valószínűleg csak intuitíven, nem tudatosan, de ebben már része lehetett annak, hogy Gyuri valamilyen módon több hatalmat akart magának.

Amikor konkrétan elindult az Origo, arra a napra, az azzal kapcsolatos izgalmakra, vagy tartalmi kérdésekre, emlékszem?

Nem. Ebből a szempontból nagyon rossz interjúalany vagyok, mert nagyon kevés dolog marad meg, ezen úgy lehetne segíteni, hogyha többen beszélnénk, ha valaki valamit megemlít, akkor valószínűleg előjönne magától, de egyébként nagyon kevés dolog van meg. Az M-RTL elindulásával kapcsolatban sokkal több maradt meg, de hát annak a sajtóban is több nyoma volt, mert gyakorlatilag nem volt kész semmi. Valami filmekkel indult, a helyett, ami kellett volna, állt is a bál. Az Origo indulása se volt sima, de nem volt ilyen botrányos.

Már akkor is volt ennek a dolognak közvetlenül egy szervezeti felelőse, ez is most jutott eszembe: az Origo első vezérigazgatója dr. Sepsey György volt. A Gyuri, akivel vagy tíz évig dolgoztam együtt. Ő nem sokkal korábban került akkor a céghez. Egészen formális okoknál fogva ő lett kinevezve. Nem sokáig volt, igazán az átmeneti időszakban, de formálisan ő volt az első. Ő vitte be azt a döntést, hogy tőkét kell emelni.

Tehát amikor’98 végén elindult az Origo, akkor még nem Vince Mátyás volt a vezérigazgató?

Nem, nem. Akkor a Matyi már valószínűleg képben volt, de formálisan biztosan nem ő volt az első, hanem a Gyuri. Ő a BEFÁG-ban (Befektetési Ágazat) dolgozott, abban a stratégiai igazgatóságon belül működő szervezetben, amelyik képviselte a Matáv tulajdonosi érdekeit a befektetésekben, leányvállalatokban, menedzselte a cég érdekeltségeit. Gyuri ezen a területen dolgozott, és onnan lett kvázi delegálva. Később az Investel vezérigazgatója lett, bár közben még valószínűleg volt valami, és ott tíz éven keresztül dolgoztam vele, vagy majdnem annyit – én voltam az Investelnek az igazgatósági elnöke, ő meg a vezérigazgató. Ő volt tehát formálisan az első, és aztán jött a Matyi.

És, hogy ott a vezető szerepköröket ki tölti be, milyen munkamegosztásban, hogy ezek pontosan milyen tartalmi reszortokkal oszlanak el, arról, hogy született döntés. Arra emlékszel?

Hát az biztos volt, hogy még nem merjük Gyurira rábízni az egész kócerájt. Láttuk, hogy nagyon okos, értelmes, nagyon jó meglátásai voltak meg minden, de hát azt lehetett tudni, hogy semmilyen vezetői tapasztalata nincs. Valami alapszinten kellett volna tudnia számokat, vagy Excel-táblát, vagy mérleget is olvasni, de ez is hiányzott. Nem beszélve az összes műszaki háttérről, mert azok mind-mind előjöttek. Biztos, hogy beszéltünk róla, mint jövőbeni potenciális vezetőről, de úgy, mint reális opció, biztos, hogy nem volt napirenden. A keresés volt napirenden, és akkor ez alapján a Matyit választottuk ki, és ha most megkérdeznél teljes joggal, hogy kik voltak még jelöltek, hát lövésem sincs sajnos.

A Matyi az újságírás világából jött…

A Gyuri sem különbözött tőle ebben a tekintetben.

Szóval az nem volt napirenden, az az opció, hogy ő lesz a főszerkesztő?

Ez szerintem valamilyen szinten, nem tudom mennyire nyilvánosan, de meg volt hirdetve. Vagy pontosabban fejvadász útján kerestettünk. Az volt az általános gyakorlat, hogy a Pásztory kiadta az eldöntött paraméterek alapján egy fejvadász cégnek, amelyikkel a Matávnak volt egy hosszútávú szerződése, és akkor azok küldtek jelölteket, akik már meg voltak szűrve a paraméterek alapján. Akkor azokkal interjúztunk többen is.

Nádorival kapcsolatban is emlékeznem kellene, de sajnos nem emlékszem, hogy a kettejük közötti verseny hogy dőlt el. Végülis hosszabb távon az eredménye az lett, hogy a Nádori elment. Nem az ő koncepciója érvényesült, másrészt meg hát nem is ő került abba a pozícióba. Ezel együtt azt hiszem, hogy a mai napig közöttük viszonylag jó a viszony. Hogy hogy menedzselték le egymást közt, azt nem tudom, ez ők tudják.

Nagyon finom megfogalmazással éltél, de nyilvánvalóan arra utalsz, hogy volt közöttük a közös munka idején feszültség.

Biztos, hogy volt. Volt egy artikulált része a dolognak, ami arról szólt, hogy az egyikük képviselt valamilyen koncepciót, hogy azt kéne megvalósítani, a másikuk meg egy másikat.

De konkrétumot tudsz mondani?

Azt hiszem, hogy az volt, hogy a Gyuri képviselte a zárt internetet talán, de nem vagyok benne biztos. És a Nádori meg a nyíltat. És akkor az utolsó pillanatban két döntés született, nem a zártat fogjuk bevezetni, bár arról egészen az utolsó pillanatig azt gondoltuk, hogy az lesz, hanem a nyíltat. Viszont annak nem a Nádori állt az élére, hanem a Gyuri valahogy. Azt nem tudom megmondani, hogyan.

És a zártnak lett egy transzformált formája később az Üzleti Negyed?

Nem, az külön ágon volt. Az úgy, ahogy volt, külön ágon volt megvalósítva, és abból úgy nem lett semmi. Hadd tegyek hozzá egy mondatot. A menedzserek, a nagy cégek nagy menedzserei, meg különösen a menedzsment-tanácsadók, meg akik ezt tanítják, szeretik az terjeszteni magukról, hogy azért jó a dolog, mert úgy döntötték el. Mindent meg kell tervezni, és víziónak kell lenni, és annak mentén megyünk előre. Ez igaz is, meg nem is, legalább annyira nem igaz, mint amennyire igaz. Én sohasem voltam teljes szívvel olyan nagy menedzser, úgy hogy ezt most visszamenőleg könnyen mondom. Mindig azt gondoltam, a tapasztalataim is abszolút ezt támasztják alá, hogy azért az nem úgy van. Ahhoz nagyon sok minden kell. Baromira meg kell nézni és tényleg fontos a tervezés, de ne legyünk már olyan nagyképűek, hogy azt higgyük, hogy ez a dolog csak azon múlott. Mert kell hozzá egy csomó szerencse, mint ahogy az élethez úgy általában. Nagyon bonyolult az üzleti élet is, nagyon kevés olyan döntés van, amiről nyilvánvaló, hogy ezt kell dönteni, és az jó lesz a későbbiekben is. Nagyon nem lehetett előre látni, és ugyanúgy lehetett volna az ellenkezője, mint ahogy nem. Még évekkel később is vita volt történetesen a fizetős tartalom ügyében.

Nálatok?

Nem személyesen közöttünk, hanem a cégben. Mert láttuk, hogy a tartalom nem tartja el magát. És a hirdetési piac sem tartotta el, vagy az is kicsi volt és lassan nőtt, és volt ez a dilemma, hogy akkor a hirdetésen keresztül finanszírozza magát, vagy a content értékesítésével. Olvastuk a külföldi irodalmat, és ott is látszott, hogy csata dúl. Igazából azt lehet látni, hogy az emberek nagyon nem szívesen fizetnek a tartalomért, csak ha nagyon szükségük van rá, és amit kapnak tényleg hasznos, vagy ha a tartalom úgy be van kerítve, hogy nem lehet ellopni, vagy olyan nehéz, hogy nem éri meg az erőlködés. Vagy annyira jó az információ és annyira kell neki az életéhez, akár a szórakozáshoz, akár a munkához, hogy úgy gondolja, hogy ennyit megér és meg tudja magának engedni. De ez egy alapkérdés, ami nincs lefutva a mai napig. Látszik, hogy a nagy világcégek is, meg itt is mindenki, próbálja szoktatni a népeket, hogy a minőségi tartalomnak költsége van és ezért árának is kell lennie. Tehát meg kell szokni, hogy ezért fizetni kell, különösen, ha valaki nem szeretne ilyen baromi sok hirdetést, ami megkeseríti az életet. Ez egy alapvető kérdés volt akkor, és aki azt mondja, hogy ezt akkor lehetett volna látni, hogy melyik az igazi, az nem mond igazat. Az hamar kiderült, hogy elindulni nem lehetett volna másképp. Ez a business online -sorsát meg is pecsételte.

Nagyon hamar bukásra vezetett volna, ha nem free tartalommal indulunk. Az történt áttételesen, nem teljesen kimondva, vagy csak később formalizálva, hogy egy ideig a tartaqlmat tulajdonképpen keresztfinanszíroztuk az access értékesítésből. Másrészt viszont nem lehetvitatni, hogy a hozzáférés értékesítésre, aztán a sávszélesség értékesítésre pozitív hatást gyakorol, minél több contentet nyomunk rajta. Tehát van egy összefüggés, amit nehéz számszerűsíteni, de nem lehet tagadni a létét. Ezt meg lehetett magyarázni a cég egészének, el lehetett fogadtatni, de az meg nyilvánvaló volt, hogy pillanatok alatt bebuknánk, ha fizetős tartalom lenne…. A business online próbálkozott ezzel. Nem fizetnek érte. Magyarországon meg aztán különösen nem, de egyébként mindenhol így van. Nagyon nem szívesen fizetnek érte a népek. A hagyományos médiában, mondjuk az újságoknál mindig is vegyes finanszírozás volt, bár azt gondolom, hogy a nagyobbik részt, vagy minél inkább megyünk vissza a múltba, annál nagyobb részt képviselt a finanszírozásban az előfizetés, és kisebbet a hirdetés. És mostanában tolódik el a másik irányba az arány.

Szóval a Business Online nem tudott volna megállni a lábán, ha sokkal professzionálisabban csinálják, akkor sem. Ugye itt az a másik út van még, hogy valaki az mondja, nekem nagyon biztos vízióm van, biztos vagyok benne, hogy ez így fog menni, csak ki kell várni, és addig én finanszírozom a veszteséget, és öt-hét évig öli bele a pénzt. Ezt általában ott tudják megtenni, ahol családi tulajdon vagy egy személyi tulajdon van, mert tényleg a saját pénzéről dönt. Ő kockáztathatja a saját pénzét bármeddig, és ha a tizedik évben rájön, hogy ez bukta volt, abbahagyja. Vagy ha tényleg jó volt a víziója, és a nyolcadik évben kiderül, hogy neki volt igaza, akkor megy a mennyekbe és mindenki rájön, hogy milyen jól csinálta.

Érdekes, hogy ezt így, ezen a ponton említed csak ilyen jelentőséggel, azt ami több interjúban előjött, hogy az internetpenetráció terjedésének szükséges előfeltétele volt a magyar nyelvű tartalom, a Matávnak pedig eminens érdeke az internetpenetráció terjedése. Tehát közvetett érdekeltsége volt az Origo keresztfinanszírozásában, mert a hozzáférési piacon így remélte megerősíteni a pozícióit.

Az a helyzet, hogy az elején nem voltak nagyon explicit módon vagy egyáltalán nem voltak artikulálva ezek az érvek. Fölmerültek talán, de később egyre többet beszéltünk róla, és ennek az volt az oka, most így amennyire visszaemlékszem, amit az előbb elmondtam, hogy az összefüggés elég nyilvánvalónak látszik, de nem lehet egzakt módon számszerűsíteni. A Matávban pedig lennie kellett üzleti tervnek, és benne számoknak kellett lenni, és azokat meg is kellett tudni védeni. És ugye ezek a pénzügyi vezetők, akikkel szemben kellett tudni megvédeni, nem voltak buta fiúk. Mondjuk Ron Reising sem, aki tiltakozott a kivitel ellen, de Ray Stuart aztán pláne nem. (Amíg az Ameritech tulajdonos volt a Matávban, ők delegálták a pénzügyi vezérigazgató-helyettest.) Ray Stuart pedig kifejezetten okos és éles szemű volt. Vele egyébként sokat dolgoztam együtt, és kedveltem is. Ő azért nagyon rá tudott mutatni, hogy mi is van a számokkal. Nem volt bornírt, hajlandó volt meghallgatni érveket, bármennyire is nyilvánvaló volt számára, hogy az ő tulajdonosi érdekei és az ő szakmai szempontjai micsodák. Mindig meghallgatta az érveket, volt benne rugalmasság. A Ronban nem nagyon.

És mit gondolsz arról a megközelítésről, hogy a tartalom nem tudta eltartani magát, a hirdetési piacon se futott fel annyira Magyarországon, hogy a forrás oldalon megteremtse a tartalomnak a fedezetét. Ezzel kapcsolatban szkeptikus vélemények fogalmazódtak meg a tartalom előállítói részéről. Balázs például azt mondja a vele készült interjúnkban, hogy szerinte valójában elérte a nyereségességi szintet az Origo, vagy elérte volna, ha nem terheli meg a működését, az a sok-sok, a cég multinacionális jellegéből származó… ő úgy fogalmazott, hogy „kényszerfejlesztések”, a különböző minőségbiztosítási és egyéb ballasztok.

Ez két dologra is rímel, amit akartam mondani. Nem a multinacionális a perdöntő ebben, hanem önmagában a nagy cég jellege. Ebben a Balázsnak igaza van, és ezt ő részben nyilván arra alapozza, ami a legkézenfekvőbb, hogy az Index előbb lett nyereséges. Tehát valóban így van. Utaltam már arra, hogy a műszaki szemlélet dominált, tehát túltervezték. Egyrészt jóvá kellett hagyatni az infrastruktúrának a beszerzését, a műszaki részét a megfelelő matávos szervezet szerezte be, illetve ők specifikálták részben. Minden bizonnyal sokszor túl volt tervezve, nem rosszindulatból, vagy hülyeségből, alapvetően nem. Hanem abból kifolyólag, hogy mire volt szocializálva ez a műszaki közeg. És ők arra voltak szocializálva, amit elmeséltem neked, a telefonnak a rendelkezésre-állási történetéről, tehát, hogy annak bombabiztosnak kell lenni, annak a konfigurációnak. A műszaki gárda erre volt szocializálódva, és ők azt gondolták, hogy ennek is ilyennek kell lennie, és senki nem volt, aki meg tudta volna győzni őket az ellenkezőjéről. Én körülbelül láttam vagy sejtettem, hogy ez miért nem jó, de azon túl, hogy nem tudtam volna műszakilag meggyőzni őket ebben a tekintetben, ezer bajom volt, egyéb sem hiányzott volna még, mint hogy egy ilyen küzdelembe belemenjek. Ezt azért is mondom el, mert egyébként ugyanez, vagy nagyon hasonló történt a kábeltévében. Oprics Gyuri, akiről említést tettem a múltkor, aki nagyon jó srác volt, tervezett nekünk egy olyan hiper-szuper fejállomást, hogy éveken keresztül gebedt bele a társaság, mert akkora amortizációja volt, hogy na. Erre rakódott még rá az a belső villongás, hogy a későbbiekben például a műszaknak is kellett ilyen kvázi bevételt biztosítani, tehát kvázi fölcsavarták a belső elszámoló árakat, azért hogy ők a saját bevételüket, ami ugye virtuális bevétel volt, tehát a saját pozíciójukat javítsák. És erre sem mondhatom, hogy feltétlenül rosszindulat volt, hanem a szabályozás erre késztette, vagy kényszerítette őket bizonyos értelemben.

És van még egy csavar, még egy „de” a dologban, hogy ezzel együtt – és akkor itt fogok majd visszamenni a Szakadátnak a megjegyzéséhez, amit ígértem, hogy kommentálni fogom –, hogy ezzel együtt én nem látom, hogy legalábbis magyarországi léptékben ez olyan nagyon lukratív üzlet lenne, értsd a mai napig bezárólag. Tehát néhány cég itt befutott, és jól elvan, de ez nem egy lukratív üzlet, meg sem közelíti azt, amit a Matáv elér. Egyébként azt nem hittem, hogy ennek a tevékenységnek a bevétele bármikor el tudná érni azt anagyságrendet, amiben a Matáv gondolkodik, illetve amit megtermel, de azt gondoltam, hogy a fajlagos nyeresége, különösen ha saját contentet gyártunk, az belátható időn belül akár magasabb is lehet a hagyományos üzletágakénál. Eddig ezt az élet nem igazolta, és ezt annak ellenére merem mondani, hogy már évek óta nem látok bele a számokba, így ezt nem tudom alátámasztani. Egyébként úgy tudom, hogy az Origo formálisan a nullszaldót a Vaszilynak a második évében érte el.

Már beszéltem róla, rengeteg kitakarítanivaló volt ott. Az első beruházásokat, amikről részben egyébként még a projektben döntöttek, ahol a matávos műszaki embereken kívül még a Gyuriék is szerepet játszottak, az első szerkesztőségi rendszernek a beszerzésében, azt talán az indulás után fél év múlva írtuk le, mert úgy kellett kidobni, ahogy volt, jószerével nem is nagyon használta senki. Voltak ebben egyéb hibák is, de nem ezen múlott. Én azt gondolom, hogy nem olyan lukratív üzlet, nehéz ebből megélni. Jó biznisz és nagy biznisz annak a néhány nagy multinak, mint a Google, akik világméretekben gyakorlatilag megeszik a reklámpiacot, azoknak jó business. Lehet nyereségesnek lenni, de nem lehet belőle 35%-os EBITDÁ-t csinálni, vagy beruházásarányos nyereségeket. Ez egy szolid kis biznisz.

Akkor a megjegyzés a Szakadátra, azt írta, hogy érdekes lenne rákérdezni, és nem lesz szerinte könnyű kideríteni, hogy miért van az, hogy újak jöttek a piacra, és hogy nem a régiek vitték át (vezető) pozícióikat az új világba. A televízióknál ez azért nem történt meg, mert még mindig közelébe nem jön az online biznisz az M-RTL-nek a 35 milliárdos, vagy mennyi, éves bevételi szintjéhez, amin egyébként egy nagyon szép nyereség is van minden évben. Emlékszem, hogy egy időben az igazgatóságban is mindenki be volt szarva, hogy ez pillanatok alatt, mekkora leépülést jelenthet a tévének a bizniszében. A cég menedzsmentje mindig megtett annyit, amennyiről úgy éreztek, hogy muszáj, tehát hogy lépni kell előre egyet, de az élet azt igazolta egészen a mai napig, hogy az online business vett el valamit belőle – nem lehet pontosan tudni mennyit, mert más konkurencia is van –, tehát valamit szívott el tőle, de távolról sem tette tönkre a bizniszt. Ez még mindig egy nagyságrenddel nagyobb biznisz most a magyar viszonyok között, mint a hasonló online történet. Tehát ilyen egyszerű a válasz, ezért nem ment át. És ha majd odajutunk, hogy ez is akkora biznisz lesz, majd akkor merül fel a kérdés, hogy képes-e az M-RTL – ha ő lesz még egyébként, vagy a Vajna-cég, vagy tehát tökmindegy, hogy kicsoda –, akkor képes-e, át tud-e menni az újra? Az újságnál meg az a válasz, és ott kevésbé látom a számokat, hogy az újságok tönkrementek részint, de nagyságrendileg az online és a print médida mint üzlet még mindig egy szinten van. Csak itt más a helyzet: az online az egy fölfelé növekvő perspektíva, a nyomtatott meg egy kihalófélben lévő kövületnek tűnik. Egész egyszerűen az van, ami sok más új technológiánál volt, hogy vannak cégek, amik nem tudnak váltani az idővel. És ez tényleg egy új technológia, annyira új technológia, hogy az emberiség egésze se tud sok tekintetben válaszolni rá. Zárójelben: ezt a következő példán keresztül megvilágítva pl. úgy értem, hogy véleményem szerint a meglévő és egyre növekvő strukturális munkanélküliségnek az internet az egyik fő oka, és az emberiségnek egyelőre úgy tűnik nincs válasza rá. Annak ellenére, hogy erről a veszélyről, amibe jó eséllyel bele fogunk gebedni, már évekkel ezelőtt lehetett tudni. A válasz ilyen szempontból egyszerű, csak a megoldás hiányzik. Szóval a technológiaváltozás nagy kihívás…

Nevek. Itt van néhány név, akiknek a nevét nem találtam ezen a charton, pl. László Géza…

Róla volt szó, több beszélgetésben is előkerült a neve.

Én nagyon kedvelem a Gézát, annak ellenére, hogy rivalizáltunk annak idején, de szoktunk találkozni és a tudását nagyra tartom. A legelső előterjesztésen is rajta volt a neve készítőként, és emlékszem, hogy ő sokkal szkeptikusabb volt az új üzlet megvalósíthatóságát illetően, mint én. Mindig mondta nekem, hogy ő ebben nem hisz, jókat vitáztunk. Őt biztos érdemes megkérdezni, és akkor az én embereimről hadd beszéljek, akikkel még érdemes beszélni. Ludányi Edgár, ő biztos, aztán Cseke Zoli, remélem, hogy ő is rajta van a listán (ők ketten nagyon sokat dolgoztak a projektben és az üzleti terven). aztán megpróbálom még összeszedni a munkatársaim nevét, akik kevéssé valószínű, hogy rajta vannak, de elmondom: Ambruszter Géza, aki most a Gemius Hungary Kft-nek, az internetes mérőcégnek az ügyvezetője. Kiss Zsolt, aki a Matávban van most is (talán ő az egyetlen a csapatból), igazgató, méghozzá a stratégiai területen. Aztán a Csere Gábor-ral is dolgoztam együtt, ő már évek óta Finnországban van. Gábor egyfajta adatmágus volt, akit szintén György Péter javasolt.  Ő mondjuk lazábban, projekt jelleggel dolgozott számomra, és Vági Krisztával együtt nagyon izgalmas adatelemzéseket végztek.  Stodulka Péter is nagyon sok mindent végigcsinált velem. Alapvetően a tévés területeken dolgozott, később részt vett a Matáv tévécsatornák létrehozásában is, de jócskán bedolgozott az internetes tartalomszolgáltatási kérdésekbe is. Rég beszéltünk, nem tudom, hogy hol van. És volt még egy nagyon jó fej munkatársam, Nagygyörgy Imre. Ő műszaki területről jött, jó gondolkodó volt, és sok mindent csinált, de az internetes tartalomszolgáltatási témákba csak érintőleg folyt bele. Besenyői András pedig a hagyományos telkó tartalomszolgáltatásnak, a névsorszolgáltatásoknak (telefonkönyv, tudakozó) volt nélkülözhetetlen szakértője. A média igazgatóságon dolgozott még velem Bácsváry Mónika, Busa Klára, dr. Várhelyi Tamás és Scsaurszky Rita, valamilyen mértékeen mindannyian hozzájárultak ahhoz a munkához, aminek a történetéről, eredményeiről beszélünk. Gondoltam ezeket elmondom.

Még a Tölösire emlékező György Péter cikkre akartál reflektálni.

Igen! Azt írja a Péter: „Voltunk 1996 tájt néhányan, akik elképzeltünk egy újságot az interneten – ami több mint másfél évtizeddel ezelőtt messze nem volt magától értetődő. Kellett ehhez sok minden: a Magyar Narancs akkortájt hirtelen szabadon engedett néhány kollégát, aki továbbra is együtt kívánt dolgozni, ez volt a szükséges, de nem elégséges feltétel. És kellett hozzá néhány olyan ember, akinek épp annyi hatalma volt, mint amennyi fantáziája: s ezek az emberek a Matáv (a mai Magyar Telekom), mint mondani szokták, felsővezetői voltak. Straub Elek mellett Tölösi Péter volt az, aki az első pillanatban, s teljes mélységében megértette, hogy milyen lehetőségről is beszélünk. Meg kell ismételnem: akkoriban erős fantázia kellett ehhez, mindez olyan régen volt, magyar neve sem volt annak a dolognak, amit javasoltunk: a “content industry” részben lefedte, dehát attól, hogy tartalomiparnak hívtuk, még nem voltunk közelebb a dologhoz magához. Tölösi ült és figyelt, olyan embereket adott mellénk, mint Hegedűs Sándor, majd Hámori Ferenc, akik a magyar mérnökség legjobb hagyományait tudták, folytatták: a logikus gondolatok előtt meghajlottak.”

Akkor nem akartam vitatkozni a Péterrel, de itt azért nem arról volt szó, hogy neki be kellett törnie a kaput. Bár lehet, hogy ő és Gyuriék ezt így élték meg, hogy mi, kvázi a Matáv ellenálltunk, és nyilván az első pillanatban volt ilyen is. Nem az volt, hogy meghajoltunk azelőtt, hogy nem tehetünk mást, hanem hogy megláttuk ebben a lehetőséget. Az volt a kevésbé nyilvánvaló számunkra, amit a Péter a társadalmi szerepről mondott. Abban általában a mérnökök meg a menedzserek is kevésbé gondolkodnak, mert be vannak szorulva, ebbe a napi gyűrődésbe, hogy profitot kell csinálni – mellesleg szólva ez egyébként egy elég nagy probléma, de ez egy másik történet. Azzal a részével, hogy ez üzletileg is egy lehetőség, már részben foglalkoztunk. Több szálon folyt előkészítés, és nem volt idegen a gondolat, tehát nem meghajolni kellett ezelőtt, hanem meg kellett érteni, hogy ez most eljött, és ő kínál ehhez egy jó stratégiai gondolatmenetet, kínál hozzá embereket, akik ezt segítenek megcsinálni. Mi meg abban tudunk segíteni, hogy ők ezt megcsinálják. Tehát ez nem egy jó kontextus, mert egyébként a lényeget nézve nem mond rosszat, mert tényleg ő hozta be, csak nem meghajoltunk, hanem megértettük és kaptunk az alkalmon. Az más kérdés, ha a Matávot mint szervezetet nézzük, és azt, ahonnan ő jött, valószínűleg úgy élte meg, hogy le kellett győzni ezt a sokfejű szörnyeteget.

Nevezzük társadalmi felelősségvállalásnak vagy üzleti kísérletnek, a Matáv szerepvállalása a tartalomszolgáltatás területén számos kérdőjelet vet fel és ez a te visszaemlékezésedből is kiderül, hogy ezek a kérdések időről időre megfogalmazódtak a cégen belül is. Szeretném megtudni, hogy erről mi a véleményed, visszatekintve az első évekre, és akkor most ebben az esetben lépjünk ki a magunk számára meghatározott időkoordináták közül és jussunk el a máig, hogy a személyes véleményedet megismerhessük. A kérdés leegyszerűsítve az: helyes-e szerepet vállalni egy telkó cégnek a szorosan vett tartalomszolgáltatás területén?

Egyrészt erre is igaz, amit nemrégen mondtam, hogy vannak dolgok, amiket bármennyire is kurva jó menedzserek vagyunk, nem lehet előre megmondani.  Tehát ez is egy olyan kérdés, amiben lehet pro és kontra mindenféle érveket mondani arra, hogy min múlik, meg miért, hogy lett volna jobb. Azt gondolom, hogy az Origót akkor lehetett volna, vagy lehetne működtetni jól – de nincs garancia rá –, ha ezt valóban fölfújják egy nagy, rendes külön portólióra. És nem próbálják ráoktrojálni a telkós szabályokat, meg minden áron rákényszeríteni, hogy az anyacégtől vegyen szolgáltatást, hanem mintegy befektetésként kell kezelni a dolgot. De ezt nagyon kevés cég tudja jól megcsinálni, nemcsak a telkók küzdenek ilyen problémával, más cégcsoportosulásoknál is ez mindig probléma, hogy ilyen egymástól különálló dolgokat hogyan lehet hatékonyan menedzselni, egyben tartani és profitábilisan működtetni. Ezt leírtam valamelyik előterjesztésben már ’97-ben vagy ’98-ban, vagy valamikor akkortájt, hogy nem vagyunk sokkal előrébb stratégiailag. Mert hogy ugyanabban a régi bizniszben vagyunk benne (Matáv), amiben benne voltunk, hogy ti. mi hozzáférést szolgáltatunk az embereknek, és az, amit a tartalomszolgáltatás kínál, például brandlojalitást, meg egy más típusú ügyfélkapcsolatot, meg adott esetben lehet, hogy kisebb bevételű, de nagyobb nyereségességű üzletet, ez akkor van, ha belemegyünk mélyen ebbe a történetbe. Tehát magyarul, ha tényleg tartalmat állítunk elő és azt egy ilyen cég valószínűleg úgy tudja megcsinálni, hogy ha azt mondja, hogy na igen, akkor én felépítek egy teljes ilyen portfóliót, és azt úgy kezelem a helyén, ahogy azt kell, akvirálok hozzá. És egy valamilyen normális pénzügyi és szakmai menedzsmentet tenni az élére, és leányvállalatként menedzselni, tehát nem behozni a cégbe.

Az, hogy az Origo növekedjen, hogy egy kiterjedt, komplex médiaportfólióvá nőjjön, az mennyire volt érdemi vita tárgya? Voltak konkrét, belső, mondjuk az Origo szerkesztőségi köréből vagy a menedzsment részéről ilyen kezdeményezések?

Ez ügyben mindig voltak viták, sosem volt teljesen egyértelmű a helyzet, én ezen a véleményen voltam akkor és ma is. És ezzel azért nem voltam teljesen egyedül. Tehát azt gondolom, hogy lehet ezt csinálni, csak nem lehet fél szívvel. Ez a másik része a dolognak, már a többi dolog kapcsán mondtam, hogy iszonyú nehéz volt kicsikarni valami pénzt arra, hogy ez a projekt elinduljon, és hogy elkezdje a növekedést. Tehát a cég mint korporáció félszívvel volt benne. Nincs eljárásrend rá és nem volt módszertan arra, hogy hogyan lehet és hogyan kell kockázatot vállalni egy ilyen ismeretlen bizniszben.

Általában az volt, hogy: gyerekek, érdekes, amit itt mondtok, de hát egyrészt a remélt bevétel vagy nyereség elhanyagolható ahhoz képest, amit mi csinálunk, és egyébként is mit akartok itt az év közepén, allokálva vannak a források, most azt nem vehetjük el onnan, akkor oldjátok meg a semmiből. De hát így nem lehet. Tíz érv mellett mindig lesz tíz ellenérv és adott esetben ezek lehet, hogy teljesen jogosan szembeállíthatók egymással, tehát a menedzsmentnek, a felsővezetésnek az igazgatóságig bezárólag kell konszenzusra jutni. És ez többnyire hiányzott a Matávból, tehát nagyon nehéz volt elérni, hogy ha eldöntöttük, akkor tudomásul vesszük, hogy van kockázat, és az a kockázat az többek között elsősorban azt jelenti, hogy kell rá áldoznunk erőforrást, elsősorban pénzt, de adott esetben munkaerőt, hogy delegálunk embereket, méghozzá jó embereket, akik meg tudják csinálni, ami el van képzelve.

Ezt nem lehet a nullából vagy ilyen semmiből, hanem arra kell pénzt allokálni, és az a kockázat, hogy azt elbukjuk, mert teszünk bele pénzt 1-2-3-x évig, és az a kockázat van benne, hogy nem fog úgy visszajönni, mint ahogy azt elterveztük. És ez mindig megvan, ez a kockázat. Ez mindig egy nagyon nehéz szülés volt. Értem, hogy miért voltak ilyenek a vezetők. Személyesen vagy nem személyesen nekik jó okuk volt arra, hogy így viselkedjenek. Elsősorban is azért, mert ilyen a kapitalizmus. Ilyen volt akkor is és most is ilyen. Ami egyébként – zárójeles megjegyzés Hámori Ferenctől – nagy baj, úgy az emberiség, mint a kapitalizmus egészére nézve, többek között ezért is teljesen fenntarthatatlan. Akkoriban ez különösen éles volt, de nem hiszem, hogy ez nagyon változott. Tehát arra gondolok, hogy amikor vezérigazgatókat ilyen nagy cégek éléről azért csapnak el, mert a második olyan negyedév volt, amikor veszteség volt, vagy nem hozták azt a szintű nyereséget, ami a tervben volt, vagy amit ők bevállaltak, hát akkor az nem működik. Azt nem lehet fenntartani. Ha nem tudunk előre nézni legalább néhány évet, ugye a békeidőkben 5-10 évre néztünk előre, most meg már öt negyedév is sok, hiába van felgyorsulva az élet, ezt nem lehet. Tehát ne rúgjanak ki egy vezérigazgatót azért, mert a második negyedév nem olyan volt, mint amit terveztek, mert így nem lehet kockázatot vállalni előre, hogy ilyen dolog elinduljon és belépjen piacra. Ezek hosszabb távú dolgok, nem fog menni másképp.

Visszatérve az alapgondolathoz, hogy igenis kell rá allokálni pénzt, hogyha már eldöntöttük, hogy ez stratégiailag jó nekünk és kell vállalni a kockázatot, és ezt nem személyesen ezeknek az embereknek kell vállalnia. Megfelelő szervezeti kultúra, meg igazgatósági, tehát a felsőszintű menedzsmentnek a megértése meg belátása kell ahhoz, hogy igenis, ez ezzel jár. Ha akarunk valamit nagyra növeszteni, ami majd öt év múlva átveszi a szerepét annak, ami most van, arra kell, hogy legyen egy általános, hogy is mondjam, rend a cégben. Tehát megértés, pénz, allokálás, valami, hogy ne ezeknek a menedzsereknek legyen belőle gondjuk, mert ők a maguk szakállára nyilvánvalóan sokkal nehezebben vállalnak kockázatot. Mert valamekkora játéktér mindig van, és annak terhére, ha elég okosak és értelmesek ahhoz, hogy belássák, hogy érdemes nekik itt a kockázatot vállalni, akkor ezt megteszik, de kirúgásukat nyilvánvalóan nem fogják kockáztatni, ahogy azt sem, hogy a mit tudom én a 80% bónusz helyett csak 75% legyen. Mert miért tennék?

Sajnos ez egy ilyen világ. Úgyhogy én azt gondolom, hogy ezt lehetett volna, és talán most is lehetne csinálni, de ezt már félig-meddig kívülállóként mondom, mintegy tanulságként, amit én azokból az évekből levontam. A mostani helyzetben a mostani döntéshozóknak kell ezeknek a szempontoknak a végiggondolásával meghozni a döntést, hogy lehet-e kockázatot vállalni, vagy olyanok a számok, hogy hát ez fölösleges, mert nem fog menni.

És mit gondolsz, megtartja az Origót a Telekom?

Nem tudom, ezt a kérdést most körüllengi a politika is. Mert az nyilvánvaló, hogy a főszerkesztő is, meg valószínűleg ennek következtében a Vaszily is politikai, vagy jelentős részben politikai okokból ment el, úgy hogy nem tudok erre válaszolni, hogy megtartják-e. És az ugye látszik, hogy nagyon erős gazdasági érdek nem fűződik hozzá, hogy megtartsák.

Még egy gyors kérdés, hogy amikor elindult olvastad-e, szeretted-e az Origót, mi volt a véleményed róla? Olvasóként mi a viszonyod hozzá?

A rövid válasz az az, hogy régebben sokkal inkább, mint most. Rosszul viseltem a burvárosodást, amit szintén értek egyébként, hogy gazdaságilag valószínűleg volt jó okuk rá, hogy ezt csinálják. Az RTL-nél is érteni véltem, de nagyon utáltam, az Origónál nem utálom olyan nagyon, de nem is nagyon olvasom.

Az interjút Bellai László készítette és szerkesztette. A beszélgetés helyszíne 2015. november 25-én és december 1-én Hámori Ferenc lakása volt.

Fotó: Bellai László